Hong DangNếu ví công việc của người làm tư vấn nhân sự giống như những bác sĩ tận tâm trong việc tìm hiểu “triệu chứng” và “kê toa”, thì có thể nói nữ doanh nhân Tiêu Yến Trinh là một vị bác sĩ đầu ngành luôn “khám chữa” các “căn bệnh” nhân sự không chỉ có “tâm” mà còn luôn có “tầm” nữa.
Xin chào chị Yến Trinh! Như vậy là chị đã thành lập công ty về tư vấn và tuyển dụng nhân sự Talentnet từ năm 2007 đến nay hơn 12 năm. Đến thời điểm hiện tại, chị có thể đúc kết về chặng đường này bằng một câu ngắn gọn được không?
“Kiên định để bước tiếp trong mọi hoàn cảnh” là câu nói tôi chọn để diễn tả chặng đường 12 năm qua. Tôi từng làm việc tại các tập đoàn nước ngoài và được trao nhiều cơ hội để phát triển bản thân, nhưng dòng máu dân tộc vẫn luôn âm ỉ và thôi thúc tôi phải bước ra để tạo dựng một doanh nghiệp nhân sự của người Việt nhằm có thể mang lại sự hãnh diện cho con người Việt Nam. Sau 12 năm, với tôi thành công là khi có thể kiến tạo mọi thứ bằng “trái tim” để mang lại giá trị cho cộng đồng. Hôm nay, khi mọi người tại Talentnet đều cảm thấy được phát triển trong một môi trường tràn đầy yêu thương, tôi biết doanh nghiệp của mình đã phần nào được nâng tầm giá trị và khiến cho cuộc sống của nhiều người trở nên tốt đẹp hơn.
Từ vai trò lãnh đạo trong các tập đoàn trở thành chủ doanh nghiệp, sau nhiều năm trải nghiệm thực tế, tư duy lãnh đạo của chị đã thay đổi thế nào?
Đúng là có nhiều thay đổi trong cách nghĩ kể từ khi tôi thành lập doanh nghiệp của riêng mình. Tôi hiểu ra rằng để có thể trở thành một người chủ doanh nghiệp lãnh đạo được nhân viên cảm thấy yêu thương và làm gương cho họ, bản thân người đó trước hết phải minh bạch về mọi thứ và không được lạm quyền. Khi đã tạo nên nguyên tắc vận hành cho bộ máy, ngay cả người chủ cũng phải tuân thủ. Bên cạnh đó, điều kiện tiên quyết để nhân viên có thể đồng hành cùng mình chính là sự tin tưởng. Thật ra, từ góc nhìn của tôi, ai cũng sở hữu một tài năng riêng biệt, chỉ là bạn có được mài dũa và phát triển nhiều hay chưa. Là người đứng đầu doanh nghiệp, thách thức của tôi là phải nhìn thấu được “điểm sáng” đó của từng người để giúp họ bộc lộ khả năng của mình và đặt niềm tin ở họ. Từ đó, thông qua đóng góp cá nhân, họ cảm thấy mình được ghi nhận, dần có trách nhiệm như một “người chủ” để thể hiện quyền hạn và tự tin đưa ra những quyết định của chính mình. Và chỉ khi bạn tin tưởng trao quyền, cấp dưới của bạn mới có thể đồng cảm với phong cách quản lý của bạn, và một ngày khi họ được thăng chức trở thành lãnh đạo, họ sẽ biết cách phát huy khả năng của những người xung quanh bằng cách lắng nghe và kết nối nhiều hơn.
Trong nhiều ngành nghề, người ta vẫn thường nói đến vấn đề đạo đức kinh doanh. Vậy đâu là những tiêu chuẩn đạo đức của nghề tư vấn nhân sự và nguyên tắc để chị đào tạo các thế hệ tư vấn trẻ của mình?
Mỗi ngành nghề đều có những tiêu chuẩn đạo đức khác nhau, và ngành nhân sự đòi hỏi đạo đức rất cao. Dù ở vai trò tư vấn hay người sếp, bạn cũng phải xem xét và đảm bảo đâu là điều tốt nhất mà bạn có thể làm để luôn đặt lợi ích của khách hàng lẫn ứng viên lên hàng đầu và hỗ trợ họ. Không chỉ cần minh bạch và chính trực, bạn còn phải sử dụng “trái tim” trong mọi tình huống. Dĩ nhiên, làm việc bằng trái tim đôi khi không tránh khỏi những trường hợp cảm tính, vì vậy tôi cũng rất quan tâm và chú trọng đến các công cụ đo lường để có những dẫn chứng cụ thể, từ đó việc đánh giá năng lực cho từng cá nhân hay tổ chức sẽ chính xác hơn. Có thể nói, nghề nhân sự là một tổ hợp của khoa học và nghệ thuật. Nếu khoa học được ứng dụng để đưa ra những con số đánh giá, thì nghệ thuật là kỹ năng phải có để ứng phó ở mỗi hoàn cảnh khác nhau cùng những giải pháp phù hợp với từng đối tượng.
Vốn hoạt động trong lĩnh vực tư vấn nhân sự cho các doanh nghiệp, liệu để tư vấn chiến lược nhân sự cho chính công ty của mình thì chị có những giải pháp đặc biệt nào không?
Bởi vì công ty của tôi sở hữu các chuyên gia nên việc chảy máu chất xám cũng diễn ra rất nhiều. Có thể nói so với các công ty cùng lĩnh vực, Talentnet là công ty có tổng chi phí đầu tư về phát triển và chăm sóc đời sống của nhân viên cao nhất. Đó là lý do vì sao, tôi có những nhân viên dù đã bước ra để làm cho công ty khác hoặc chọn hướng đi mới thì họ vẫn còn tình cảm và đồng hành với chúng tôi khi cần. Thậm chí, có những nhân viên sau cùng vẫn quyết định quay lại công ty và dĩ nhiên, chúng tôi vẫn luôn chào đón họ. Nhưng đôi khi xét về mặt nhu cầu của thị trường, chúng ta vẫn phải chấp nhận có lúc sẽ có người ra đi và ta phải xây dựng một mối quan hệ mới lại từ đầu. Bên cạnh đó, tôi cũng khuyến khích tất cả bộ phận trở thành “đòn bẩy” để sẵn sàng tư vấn cho các bộ phận còn lại trong nội bộ và cộng hưởng cùng nhau để đưa ra những sáng kiến đóng góp cho công ty. Nên có thể nói, chiến lược nhân sự tại công ty tôi là không chỉ tăng cường phát triển chuyên môn cho từng nhân viên, mà còn giúp họ có cơ hội thể hiện năng lực của mình bằng cách tư vấn cho người khác, cũng như được chia sẻ về bức tranh tổng quan của ngành và định hướng của công ty.
Các lãnh đạo doanh nghiệp thường kêu gọi nhân sự của mình hãy hoàn thiện bản thân, nhưng đôi khi bản thân người lãnh đạo cũng cần hoàn thiện chính mình. Theo chị, họ cần điều gì?
Nếu là lãnh đạo, bạn phải hoàn thiện gấp đôi! Đối với tôi, nếu người lãnh đạo không phát triển thì nhân viên của họ cũng không thể phát triển. Và để nhân viên có thể phát triển, người lãnh đạo cần mạnh dạn giao quyền để nhân viên được thỏa sức thể hiện năng lực, trong khi đó người lãnh đạo cũng có thời gian để phát triển khả năng của mình ở những công việc tầm cao hơn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng cần hoàn thiện tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược của mình, cùng với đó là tinh thần cầu tiến và cởi mở học hỏi, không chỉ trong công việc mà còn trong cách đối nhân xử thế và tư duy sống. Tại Talentnet, tôi còn đào tạo thế hệ lãnh đạo kế thừa bằng cách xây dựng cho họ lòng tự tin, thông qua việc được tham gia các hội thảo trong và ngoài nước và kết nối với những người cùng lĩnh vực để luôn có đủ thông tin trở thành người tiên phong trong xu hướng của ngành.
Theo chị, giữ chân nhân sự ở cấp bậc nào là gian nan nhất? Liệu có cần một kế hoạch dự phòng nào về rủi ro nhân sự không và đâu là một kế hoạch hoàn hảo?
Việt Nam là nơi mà nhân sự ở mọi cấp bậc đều khó giữ chân (cười). Có những nhóm ngành biến động nhân sự liên tục, nhưng cũng có những lĩnh vực “đóng băng” và ít thay đổi về nguồn lao động. Là lãnh đạo, bạn cần có kịch bản dự phòng các vấn đề rủi ro về nhân sự, trong đó phát triển đội ngũ nòng cốt của công ty, đặc biệt là các cấp quản lý và lãnh đạo. Theo tôi, các chiến lược dự phòng về nhân sự cấp cao luôn phải ưu tiên phát triển từ trong đội ngũ hiện hữu, bởi họ đã sẵn thấu hiểu doanh nghiệp và có quá trình cống hiến xứng đáng. Đối với họ, điều có thể giữ chân không chỉ là thu nhập, mà là sự ghi nhận và tôn trọng. Khi họ nhận ra bản thân có được điều đó, được cấp trên tin tưởng và giao quyền, họ sẽ có tình cảm với công ty và các quản lý của mình, và họ sẽ làm rất tốt và thậm chí vượt cả mong đợi. Ngoài ra, các công ty cũng cần có thêm các chiến lược như “buy” là tuyển dụng nhân sự mới hay “borrow” là cộng tác với chuyên gia tư vấn để đáp ứng nhu cầu công việc trong từng giai đoạn của công ty. Chung quy lại, là một người sếp có tầm nhìn và định hướng, bạn phải chủ động tìm hiểu nhu cầu của từng cấp độ nhân sự để biết họ đang mong đợi gì và cùng họ phát triển qua thời gian để giúp họ đạt được tầm nhìn của mình trong công việc.
Còn ở những thời điểm công ty gặp khó khăn, thì việc giữ chân nhân sự cần như thế nào?
Sẽ có những lúc công ty gặp phải trở ngại và khó khăn xuất hiện là điều hiển nhiên. Những lúc ấy, đối với nhân viên, việc chia sẻ thẳng thắn về hiện trạng của công ty và định hướng để vượt qua là quan trọng nhất. Nhân viên cần phải hiểu thông suốt rằng những khó khăn đang xảy ra là điều phải có và có thể vượt qua được nếu tất cả cùng đồng lòng. Còn đối với đội ngũ lãnh đạo, việc tăng cường tính kết nối giữa các thành viên để họ có thể đồng cảm, thấu hiểu, chia sẻ và cùng tham gia đóng góp giải pháp với chủ doanh nghiệp lại là điều quan trọng. Khi họ được là một phần của chiến lược vượt khó, họ sẽ trở nên gắn kết hơn với nhau và với công ty, hình thành lòng tự hào và khẳng định sự tự tin trong họ. Bên cạnh đó, đừng quên những chính sách tưởng thưởng xứng đáng cho những nỗ lực vượt khó của toàn đội ngũ. Đó là một yếu tố không nhỏ thúc đẩy họ kiên trì cùng công ty vượt qua khó khăn thay vì rời đi. Vẫn có câu nói “cái khó ló cái khôn”, mọi khó khăn đều sẽ có giải pháp, và đó sẽ là trải nghiệm đáng giá trên hành trình để chúng ta trở nên tốt hơn.
Nếu có một nhân sự trẻ mong muốn được phát triển lên vị trí lãnh đạo nhưng chị nhận thấy họ chưa đủ năng lực, chị sẽ khuyên họ như thế nào?
Thông thường các bạn trẻ luôn có nhiều khát khao và hoài bão. Nhưng liệu các bạn đã từng hỏi rằng kế hoạch của mình là gì và bạn sẽ làm thế nào để theo đuổi nó. Vì vậy, đối với những bạn ấy, tôi luôn đặt ra thật nhiều câu hỏi để họ có thể nhìn nhận và tự trả lời. Bên cạnh đó, công ty cũng có một hệ thống đánh giá năng lực để nhân viên biết được mình đang ở vị trí nào và muốn bước lên vị trí cao hơn thì cần phải bổ sung những kỹ năng và đạt được những chỉ tiêu trong công việc như thế nào. Kỹ năng mềm vô cùng quan trọng với người mong muốn trở thành quản lý, ngay cả khi bạn có là một chuyên gia vững vàng về chuyên môn đi chăng nữa. Tiếp theo, chúng tôi cũng dành thời gian để định hướng cho nhân viên bằng cách tìm hiểu khát vọng của họ vào mỗi năm, để rồi sau 12 tháng nhìn lại, họ sẽ biết bản thân đã làm được đến đâu và để đạt được điều bản thân mong muốn thì cần phải thể hiện năng lực ra sao.
Là một người chủ điều hành doanh nghiệp hoạt động vững mạnh nhiều năm qua, vậy chị có cần chút kỹ năng “điều hành” nào cho gia đình của mình không? Liệu chị có nguyên tắc “dụng nhân” nào áp dụng để dạy con cái?
Không chỉ là một doanh nhân, tôi cũng là một người chị cả, một người mẹ và một người vợ trong nhà. Vì vậy, không chỉ đứng đầu doanh nghiệp, tôi còn vô tình trở thành người đứng đầu của gia đình mình nữa (cười). Đôi khi, tôi cũng phải áp dụng những phương pháp “điều hành” để lên kế hoạch cho mọi thứ và gắn kết các thành viên trở nên yêu thương lẫn nhau hơn. Và, lắng nghe, nhường nhịn cùng đồng cảm là cách tôi lựa chọn để phát triển những mối quan hệ ruột thịt. Nguyên tắc “dụng nhân” ư? Có chứ, tôi còn áp dụng chấm “KPI” cho các con để khi làm tốt và không tốt điều gì đó, chúng sẽ đều nhận được phản hồi. Khi con có khát vọng, tôi muốn đó là điều con thực sự mong đợi chứ không phải sống theo kỳ vọng của người khác, thậm chí là của ba mẹ. Bằng cách đó, các con cũng sẽ cảm thấy tin tưởng và yêu thương cha mẹ hơn vì được truyền cảm hứng và có động lực để đặt mục tiêu cho cuộc đời mình. Tôi luôn quan niệm, điểm số chưa bao giờ là điều quan trọng nhất. Mà hơn cả điểm số là cách con đối nhân xử thế, quan tâm đến người khác và thành nhân trước khi thành công.
QUICK QUESTIONS:
3 từ miêu tả bản thân?
Năng lượng – Lạc quan – Trắc ẩn
Trong quản trị nhân sự, tình huống nào là khó xử trí nhất?
Giữa tình và lý, bạn phải khéo léo truyền đạt để không lẫn lộn giữa năng lực và tình cảm nhằm mang đến lựa chọn tốt nhất cho nhân viên. Hay khi doanh nghiệp đối diện với khó khăn thì thách thức để tái cơ cấu cũng là một tình huống khó xử trí.
Điều chị sẽ làm riêng cho mình trước khi đi ngủ là…
Nghe nhạc thư giãn.
★★★
Từ góc độ người làm tư vấn về nhân sự, chị nghĩ điểm mạnh và điểm yếu của phụ nữ trong điều hành kinh doanh là gì?
Đối với phụ nữ khi điều hành doanh nghiệp, họ luôn đau đáu suy nghĩ làm sao để xây dựng và chăm sóc tinh thần, đời sống cho nhân viên tốt nhất có thể. Xem trọng mối quan hệ và tận tâm chính là điểm mạnh của họ. Bên cạnh đó, phụ nữ còn có sự rõ ràng và kiên trì vượt qua mọi thứ bởi sức chịu đựng cao. Bù lại, đâu đó họ vẫn ngại liều lĩnh và thiếu sự táo bạo để làm những điều chưa từng xảy ra. Phụ nữ điều hành doanh nghiệp tăng trưởng tốt, nhưng lại khó đột phá. Họ cũng không nhạy bén về lĩnh vực công nghệ so với nam giới. Với những gì còn thiếu sót và khó hoàn thiện, tôi nghĩ rằng người phụ nữ đứng đầu trong tổ chức cần cố gắng xây dựng các thế hệ kế cận tương lai và tận dụng điểm mạnh của những thế hệ này để cấu trúc bộ máy lãnh đạo được cân đối và phát triển tổ chức ngày một tốt hơn.
Sau nhiều năm hoạt động trong thương trường, chị nghĩ khái niệm cân bằng cuộc sống – công việc có thực tế với phái nữ không? Chị làm thế nào để giữ cho cuộc sống riêng không bị ảnh hưởng bởi công việc quá nhiều?
Tôi nghĩ khái niệm “work-life balance” không còn phù hợp trong thời đại này nữa mà thay vào đó là “work-life integration” – trong công việc có cuộc sống và trong cuộc sống có công việc. Ai cũng mong đợi có sự tự do trong công việc để được sáng tạo và tự chủ về những định hướng phát triển cho bản thân. Dù biết là khó khăn, nhưng tôi tin rằng tùy vào mỗi thời điểm, chúng ta sẽ có cách để kết nối mọi thứ một cách linh hoạt mà không mang tới rủi ro. Đối với tôi, nếu rơi vào thời điểm bận rộn và không thể chu toàn cho gia đình, tôi sẽ lựa chọn chia sẻ điều đó với ông xã và các con bởi giao tiếp và truyền đạt là điều rất quan trọng để cả hai có thể thấu hiểu và đồng cảm cùng nhau. Bên cạnh đó, tôi cũng cố gắng hạn chế làm việc vào cuối tuần để nghỉ ngơi thư giãn, đó cũng là cách tái tạo năng lượng và giúp tôi dẫn dắt mọi thứ tốt hơn.
Bài viết và hình ảnh độc quyền của Tạp chí Nữ Doanh Nhân
Text: JENNI VÕ, HỒNG ĐẶNG | Photo: THẠC TRƯỜNG GIANG | Makeup: TẮC TẮC
Có thể bạn quan tâm:
Ai đã truyền cảm hứng mạnh mẽ cho cuộc đời tỷ phú Elon Musk?
Tạp chí Nữ Doanh Nhân số 136: Mạnh mẽ một cách mềm mại