Hien DangGiai đoạn khủng hoảng kinh tế từ sau đại dịch Covid-19 đã có dấu hiệu phục hồi, tuy nhiên tinh thần làm việc của nhiều nhân sự vẫn còn đang trong cảm giác không còn nhiệt huyết. Từ đầu năm đến nay, môi trường kinh doanh đã chứng kiến nhiều sự xáo trộn nhân sự của các ngành, mà một phần nguyên nhân quan trọng xuất phát từ tâm lý “chán làm” của nhân viên.
Khởi đầu với tâm lý “burnout” đang dần trở nên phổ biến
“Burnout” hay còn gọi là “kiệt sức nghề nghiệp” đang là thuật ngữ được sử dụng khá nhiều trong môi trường doanh nghiệp, kể từ khi Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) công nhận nó là một hiện tượng mang tính nghề nghiệp. Theo định nghĩa của WHO, “burnout” là “hội chứng cháy sạch” do căng thẳng mãn tính không kiểm soát được ở nơi làm việc. Người đi làm thường cảm thấy cạn kiệt năng lượng hay kiệt sức và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.
Quay ngược lại năm 2016, cụm từ này mới chỉ dừng lại ở định nghĩa đơn giản là “tình trạng cạn kiệt sức sống” và xuất hiện trong mục “Các vấn đề liên quan đến giải quyết khó khăn trong cuộc sống”. Nhưng chỉ 3 năm sau đó, WHO đã đưa hội chứng “burnout” vào mục “Các vấn đề liên quan đến việc làm và tình trạng thất nghiệp”, như một động thái cảnh báo cho tình trạng người lao động ngày càng dễ đối mặt với căng thẳng, ảnh hưởng đến sức khỏe và năng suất công việc ngay tại văn phòng.
Một cuộc khảo sát của Deloitte với hơn 2.100 người ở vị trí giám đốc và nhân viên tại Mỹ, Anh, Canada và Úc cho thấy, gần 70% trong số đó đang cân nhắc nghiêm túc việc nghỉ làm để tìm một công việc hỗ trợ tốt hơn cho cuộc sống của họ. Công ty bảo hiểm Cigna cũng công bố số liệu đáng báo động được thống kê từ cuộc khảo sát sức khỏe hằng năm, chỉ ra rằng nhân viên Gen Z đang cảm thấy kiệt sức và căng thẳng trong công việc hơn bất kỳ nhóm tuổi nào khác. Ước tính có khoảng 91% người lao động trong độ tuổi Gen Z cho biết họ bị căng thẳng, áp lực công việc.
Theo khảo sát của Slack’s Future Forum, có đến 43% nhân viên văn phòng tại Mỹ đang cảm thấy kiệt sức tại nơi làm việc. Tại Hàn Quốc, theo khảo sát của tờ Dong-A với sự tham gia của 1.542 người Hàn Quốc trưởng thành từ 20-69 tuổi, thế hệ MZ (những người được sinh từ năm 1981-2010) đang chiếm tỷ lệ cao nhất trong số những nhóm tuổi mắc “hội chứng kiệt sức”. Trong đó, độ tuổi 20-39 chiếm tỷ lệ cao nhất là 43,9%, tiếp theo là nhóm tuổi 40-69 chiếm 28,6%.
Tại Việt Nam, khảo sát trong nửa đầu năm 2023 của công ty tư vấn nhân lực Anphabe lấy ý kiến của người lao động cũng cho thấy sự sụt giảm đáng báo động chỉ số về động lực và gắn kết của nhân viên so với kết quả của năm 2022. Chỉ có khoảng 50% nhân viên bày tỏ sự tin tưởng vào tầm nhìn và chiến lược của công ty và có đến 31% người lao động cho thấy họ đang chịu áp lực stress với tần suất từ thường xuyên đến rất thường xuyên. Việc stress thường xuyên ngày qua ngày đã được xác định là một trong những nguyên nhân gây ra hội chứng “burnout” cho người đi làm.
Những số liệu trên phần nào cho thấy “burnout” đang dần trở thành một làn sóng ảnh hưởng trong môi trường làm việc. Và vì “burnout” không phải là một căn bệnh nên không có cách chữa trị cụ thể. Thay vào đó, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân người lao động, một điều cần thiết là lãnh đạo các doanh nghiệp cũng cần có những động thái tích cực để khơi dậy tinh thần làm việc cho nhân viên.
Lãnh đạo có thể biến đổi tinh thần làm việc của nhân viên
Là người “đầu tàu”, lãnh đạo có vai trò quan trọng trong sự vận hành của một doanh nghiệp. Tuy nhiên ở thời đại ngày nay, người đứng đầu không phải chỉ đứng đằng sau để thúc giục nhân viên mà đôi lúc còn là người luôn dẫn dắt phía trước để động viên, khích lệ và hỗ trợ nhân viên cùng theo. Họ cần đảm bảo tất cả nhân viên của mình đều được quan tâm công bằng và đúng mức. Khích lệ tinh thần kịp thời sẽ tạo động lực to lớn cho nhân viên làm việc hiệu quả và hạn chế tối thiểu những nhân sự cảm thấy bị bỏ rơi trên một “đoàn tàu”.
Có nhiều tình huống tiêu cực trong công ty mà nhân viên thường gặp phải khiến họ sa sút thái độ làm việc và vai trò của người lãnh đạo lúc này rất cần thiết. Ví dụ như nhân viên có thể bị coi là vô hình hay bị đánh giá thấp trong nhóm, họ cũng có thể phải thường xuyên nhận được sự thể hiện phi ngôn ngữ mang tính thiếu tôn trọng từ đồng nghiệp…
Để nâng đỡ và vực dậy tinh thần cho nhân viên, việc lắng nghe luôn là một cách thức tốt để nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến văn hóa nơi làm việc. Trong cách ứng xử này, may mắn thay nó thuộc về thế mạnh của nữ giới. Hai nghiên cứu của các nhà khoa học tại Đại học Carnegie Mellon và Union College đã cho thấy nữ lãnh đạo có thể đọc cảm xúc của các thành viên trong tổ chức tốt hơn. Điều này cũng được thể hiện qua một bài kiểm tra của nhà tâm lý học Daniel Goleman để đo lường mức độ một người có thể đọc và diễn giải cảm xúc của người khác, và kết quả là phụ nữ luôn đạt điểm cao hơn nam giới.
Có lắng nghe mới thấu hiểu. Việc người lãnh đạo biết lắng nghe tích cực sẽ tạo điều kiện cho nhân viên mạnh dạn nói lên ý kiến, nâng cao tinh thần và sự gắn kết của nhân viên với công ty. Càng có nhiều cuộc đối thoại cởi mở giữa người lao động và người sử dụng lao động sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu được làn sóng kiệt sức và tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó năng lượng của nhân sự hướng đến được sự bền vững.
Tuy nhiên, đừng chỉ “giả vờ” lắng nghe, điều này có thể mang đến hiệu quả bước đầu nhưng sẽ “giết chết” lòng nhiệt thành của nhân viên mãi mãi. Việc thật sự lắng nghe, thật sự tìm giải pháp cho các vấn đề thể hiện sự đón nhận của người ở vị trí cao hơn với người ở vị trí thấp hơn. Ở chiều ngược lại, người ở vị trí thấp hơn sẽ được củng cố và gia tăng niềm tin với thái độ của người lãnh đạo cũng như đường lối doanh nghiệp, cho dù đôi khi sự việc có thể không được giải quyết hoàn toàn theo mong đợi của họ.
Hãy xuất hiện kịp thời khi nhận thấy hay biết được nhân viên gặp khó khăn, cảm thấy chán nản, cần sự hỗ trợ. Người lãnh đạo tốt nên biết cách giúp nhân viên tìm ra điều gì gây nên khúc mắc, từ đó có giải pháp phù hợp cho từng trường hợp. Đặt vào vị trí của nhân viên, người lãnh đạo sẽ có sự đồng cảm và có động thái để giải quyết hợp lý.
Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cũng cần trao cơ hội cho nhân sự để họ cảm thấy được tin tưởng và ghi nhận năng lực. Hãy thấu hiểu điểm mạnh của từng nhân viên, giao cho họ những công việc phù hợp năng lực và kinh nghiệm để họ có thể phát huy tối đa và đem đến năng suất làm việc cao.
Đến văn phòng làm việc giúp nhân viên vực dậy tinh thần
Báo cáo năm 2022 về “Chỉ số xu hướng công việc” của Microsoft cho thấy, có đến 82% nhà lãnh đạo cho rằng việc làm cách nào để thu hút nhân viên quay lại văn phòng sau hai năm đại dịch đang là một mối lo ngại.
Trong giai đoạn giãn cách xã hội vì Covid-19, hình thức làm việc từ xa được áp dụng như một cách bắt buộc, phù hợp với tình thế xã hội. Thế nhưng, nó dần dần trở thành xu thế của thời đại khi nhiều lợi ích của “work from home” được đánh giá cao sau hai năm “thử nghiệm”. Mọi người dần quen và thích nghi với việc đi làm nhưng không cần đến văn phòng. Vì thế, khi người dân khắp thế giới đã quay trở lại các nhà hàng, buổi hòa nhạc, đi du lịch, thì có một nơi mà nhiều người không muốn đến, đó là văn phòng làm việc.
Điều này đến từ sự thay đổi trong suy nghĩ của mỗi người về khái niệm “công việc”. Công việc đang trở thành điều mà mọi người làm chứ không phải là nơi họ đến mỗi ngày. Đã đến lúc phải xem lại về vai trò của văn phòng đối với người lao động và cả doanh nghiệp, vì nó là tác nhân ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Trong thời hiện đại, giá trị của một nơi chốn gọi là văn phòng nằm ở con người chứ không phải chỉ là một địa điểm. Dữ liệu từ nghiên cứu của Microsoft năm 2021 cho thấy 73% người đi làm nói rằng họ thích làm việc linh hoạt, hay nói cách khác chúng ta cần một lý do để thuyết phục họ đến ngồi tại văn phòng làm việc. Câu trả lời thật đơn giản, văn phòng có sếp, có cộng sự, có đồng nghiệp. Vòng tròn mối quan hệ của con người thay đổi khi bắt đầu đi làm. Những cuộc gặp mặt đồng nghiệp chiếm phần lớn thời gian trong ngày, làm giảm bớt các mối quan hệ khác. Vì điều đó, các nhà lãnh đạo cần chú ý sử dụng văn phòng như một cầu nối gắn kết nhân sự với công việc của họ.
Những người đứng đầu cần ưu tiên kết nối mọi người để thúc đẩy sự sáng tạo, tinh thần đồng đội. Không ai muốn đến văn phòng chỉ để dành cả ngày cho các cuộc gọi video, trả lời email và các cuộc họp căng thẳng. Các hoạt động giao tiếp giữa đồng nghiệp sẽ không làm giảm năng suất, thay vào đó thúc đẩy sự đổi mới, sức sáng tạo và tinh thần của nhân sự.
Để tạo thời gian kết nối, hãy khuyến khích nhân viên và các nhóm đặt ra tiêu chuẩn về thời gian họp hành dự kiến khi ở văn phòng. Hãy cân nhắc thiết lập những ngày không họp nhóm, ví dụ vào thứ sáu cuối tuần chẳng hạn và thay vào đó những hoạt động “kích hoạt” tinh thần khác. Đồng thời, số đông người đi làm đều cho rằng họ đặc biệt có động lực làm việc khi được trực tiếp gặp gỡ những người bạn đồng nghiệp của mình. Vì vậy, hãy dành thêm thời gian để kết nối, nhất là khi có nhân viên mới. Hãy nghĩ đến việc tạo các sự kiện tập trung để giúp họ mở rộng các mối quan hệ tại văn phòng. Nhờ đó, nhân viên có thể được sạc lại tinh thần và không dành cả ngày ở văn phòng chỉ với một chế độ: “phải hoàn thành công việc”.
Mặt khác, các nhân viên gen Z và Millennials coi văn phòng là cơ hội để xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo cấp cao và người quản lý trực tiếp của họ. Sự có mặt của nhà lãnh đạo tại văn phòng cũng phần nào tác động đến nhân viên để họ cảm nhận được sự tin tưởng, tạo tâm lý chắc chắn để nỗ lực.
Và dù là văn phòng thực hay ảo, lãnh đạo cần đảm bảo mọi thông tin đều được truyền tải đến với tất cả nhân viên, bất kể họ làm việc ở đâu, giúp mọi người luôn cảm thấy mình là một phần của những mục tiêu chung, được tương tác và tham gia ý kiến. Đặt con người là trung tâm và tăng cường sự kết nối giữa các nhân viên là chìa khóa cho vai trò của văn phòng thế hệ mới. Một môi trường làm việc tích cực có khả năng cao hình thành được một lực lượng lao động gắn kết và có năng suất hơn.
Điều này cũng là giải pháp để ngăn chặn tình trạng “bỏ việc trong im lặng”, một hiện tượng cũng đáng báo động về vấn đề nhân sự tại Việt Nam và cả thế giới. Khi nhân viên thấy được sự tự chủ trong công việc và có những hoạt động kết nối tại văn phòng, họ sẽ có động lực, có mục đích để làm việc trong một nhóm, thay vì dần chán nản và có quyết định từ bỏ.
“Bật đèn xanh” cho nhân viên phát huy tinh thần “leadership”
Nhà lãnh đạo không chỉ nên là người thấu hiểu hay hỗ trợ nhân viên, mà họ còn được kỳ vọng có thể nhìn ra tiềm năng phát triển của nhân viên dưới quyền. Việc khám phá được năng lực lãnh đạo trong mỗi nhân sự, tư vấn và khai sáng cho họ về tinh thần và tư duy “leadership”, định hướng và đầu tư cho con đường thăng tiến của nhân viên chính là cách những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tài ba có thể khiến cho đội ngũ của mình sục sôi nỗ lực và cống hiến vì mục đích chung.
Kinh nghiệm thực tế tại nhiều doanh nghiệp đã chỉ ra rằng, ban lãnh đạo luôn luôn phải quyết định để dành một ngân sách nhất định cho việc phát triển nhân tài. Một công ty có chiến lược phát triển và đào tạo lãnh đạo được quan tâm với chiến lược rõ ràng sẽ luôn có sức thu hút và sự kết dính với đội ngũ của mình, đặc biệt là những người có năng lực. Một khi nhân viên thấy được khả năng cao họ sẽ trở thành một trong những người quản lý tại công ty, không có lý do gì mà họ không dốc lòng để chứng minh tài năng lãnh đạo cũng như sự có ích của bản thân trong công việc.
Điều quan trọng là lãnh đạo cần xác định được nhân sự nào sẽ có tiềm năng được chọn, nghĩa là năng lực của họ phù hợp với vị trí mới. Nguyên lý Peter của nhà giáo dục người Canada Laurence J.Peter viết vào năm 1969 đã từng nói rằng, trong một hệ thống phân cấp, mọi nhân viên đều sẽ được thăng tiến cho đến khi họ không còn năng lực nào để cống hiến cho công việc hiện tại nữa. Nói cách khác, việc thăng chức sẽ diễn ra khi một nhân viên đã làm tốt và cần một phạm vi công việc mới để có cơ hội “trổ tài” nhiều hơn.
Vì lẽ này mà việc người lãnh đạo xác định được ai là nhân sự có tương lai phát triển và những quyết định thay đổi vị trí công việc liên quan đến nhận định này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của nhân viên được cất nhắc và cả những người chưa được. Nếu việc xác định là đúng và phù hợp, công ty sẽ có những nhân sự cốt cán, nhiệt huyết trên đường trở thành các lãnh đạo tài năng. Nếu chọn lựa không đúng, người được chọn sai sẽ cảm thấy áp lực vì sự không phù hợp trong công việc, còn người có năng lực nhưng không được chọn lại thấy mình không được công nhận. Hãy đặt mục tiêu đánh giá rõ ràng cũng như minh bạch các kỳ vọng được đặt vào nhân viên, đó là chìa khóa giúp nhân sự được tiếp thêm động lực tăng năng suất lao động, và tinh thần đó chính là lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp nào cũng khao khát trong môi trường kinh tế năng động.
Nói thêm rằng, nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã đúc kết các tiêu chí đánh giá “độ chín” của một nhân sự để trở thành lãnh đạo, trong đó 70% là sự tự tin và hành động dứt khoát, 30% còn lại là kỹ năng giao tiếp, khả năng chỉ huy và sự chuyên nghiệp. Dựa trên các phẩm chất này, các nhân viên phải có thời gian để được rèn luyện, đào tạo những kỹ năng chuyên về quản lý, bên cạnh kiến thức chuyên môn. Trong giai đoạn này, việc mạnh dạn trao quyền cho nhân viên là rất cần thiết. Đây là cách để người lãnh đạo cho nhân viên của mình cơ hội được cọ xát thực tế quản lý, học hỏi và phát triển thêm kỹ năng quán xuyến công việc.
Đặc biệt, đối với nhân sự nữ, nhiều nhà quản trị đồng tình rằng những nữ nhân viên luôn cần có hình mẫu nữ lãnh đạo với con đường thăng tiến được công khai minh bạch trong công ty để biến thành động lực phát triển cho họ noi theo. Vì vậy, lãnh đạo các công ty cần cân nhắc sự cân đối về giới trong chính sách phát triển nhân sự tại doanh nghiệp của mình, đặc biệt là những lĩnh vực hoặc bộ phận có nhiều nhân sự nữ.
***
Sếp cũng không tránh khỏi “burnout”
Hơn 50% là con số thống kê từ báo cáo “Chỉ số xu hướng công việc” cuối năm 2022 của Microsoft cho thấy tỷ lệ những người làm quản lý cũng cảm thấy kiệt sức tại nơi làm việc.
Theo truyền thống, gánh nặng ra quyết định và giải quyết vấn đề chủ yếu thuộc về quản lý cấp trung đến cấp cao. Các nhà điều hành và lãnh đạo thường phải đối mặt với trách nhiệm to lớn, và áp lực của sự tập trung này dẫn đến mức độ căng thẳng cao và cuối cùng là tình trạng kiệt sức đáng sợ. Tuy nhiên, nếu công ty có văn hóa làm việc tốt, chia sẻ công việc và có chính sách tuyển dụng thu hút được người tài thì áp lực sẽ được phân bổ đồng đều hơn, giảm thiểu được gánh nặng dồn lên người quản lý.
Ở cấp độ quản lý, nhân sự cũng cần nhận được sự đồng cảm từ các lãnh đạo cấp cao hơn. Vì thế, sự lắng nghe là rất cần thiết cho chiến lược gắn kết mạnh mẽ trong ban điều hành và quản lý doanh nghiệp. Càng bước lên vị trí quản lý, nhân sự càng có nhu cầu cao trong việc khẳng định giá trị của mình, vì vậy họ cần được những vị sếp cao hơn xác định kỳ vọng với họ rõ ràng, vững chắc và thực tế, để họ có thể tự tin và được chủ động đưa ra các quyết định trong phạm vi công việc mình phụ trách.
Ngoài ra, những người đã phát triển năng lực đến cấp độ quản lý có khuynh hướng kiên cường, gắn bó và cống hiến cho những công ty có danh tiếng. Họ cảm thấy việc “burnout” cho một công ty có vị thế chính là một sự tưởng thưởng xứng đáng và tự hào cho năng lực của mình. Vì thế, việc duy trì và phát huy tiếng tăm của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường lao động nói riêng vô hình trung là cách thức quan trọng có thể giúp đội ngũ quản lý thấy được thành quả họ đã góp phần và vượt qua trạng thái kiệt sức khi đối mặt với công việc mỗi ngày.
Các doanh nghiệp cần ưu tiên sức khỏe của nhân viên và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó tạo ra môi trường làm việc nơi các lãnh đạo có thể phát triển mà không bị khuất phục bởi áp lực. Bên cạnh đó, công ty cần có chính sách quản lý căng thẳng đi cùng với các phúc lợi cần thiết, ví dụ như giờ làm việc linh hoạt, chương trình chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ sức khỏe tâm thần, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp… để dàn nhân sự chủ chốt có thể theo đuổi được lối sống lành mạnh từ đó có thể cống hiến lâu dài.
***
5 điều cần làm với nhân viên khi có đồng nghiệp nghỉ việc:
Tương tự như hiệu ứng đám đông, luôn có những xáo động nhất định trong đội ngũ khi họ có những đồng nghiệp thân thiết xin nghỉ việc. Lúc này, nhà lãnh đạo cần có hành động để giải tỏa tâm lý cho những nhân viên còn ở lại và hạn chế ảnh hưởng tiêu cực từ những cá nhân không còn là nhân sự của công ty:
- Có cuộc nói chuyện chung với các thành viên còn lại càng sớm càng tốt.
- Chủ động chia sẻ thẳng thắn về lý do nghỉ việc của nhân viên.
- Lắng nghe các thắc mắc, ý kiến, giải tỏa tâm lý cho các thành viên ở lại.
- Phân công lại công việc và chủ động hỗ trợ nhân viên nhận tiếp quản việc của người nghỉ.
- Vạch ra kế hoạch, hướng đi tiếp theo để nhân viên nắm rõ sự sắp xếp và tiếp tục công việc.
***
Bài viết đã được đăng tải trên Tạp chí Nữ Doanh Nhân số 145.2023 | Text: Jenni Võ, HIDA
Có thể bạn quan tâm: