Hien DangCác doanh nghiệp gia đình đã và đang chiếm số lượng không nhỏ trong cơ cấu nền kinh tế ở nhiều quốc gia cũng như tại Việt Nam. Các thế hệ F1, F2 thậm chí F3, F4 đang dần nối nghiệp đem đến xu hướng phát triển đa dạng và khởi sắc cho nhóm doanh nghiệp đặc biệt này.
Doanh nghiệp do gia đình sở hữu có thể được định nghĩa là những doanh nghiệp có hai thành viên trở lên trong cùng gia đình tham gia điều hành, và phần lớn quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát doanh nghiệp thuộc về gia đình đó. Các doanh nghiệp gia đình có thể nói là mô hình tổ chức kinh doanh lâu đời nhất trong nền kinh tế trên toàn thế giới.
Kể từ đầu những năm 1980, đã có nhiều nghiên cứu về mô hình kinh doanh gia đình và công nhận đây là một loại hình doanh nghiệp quan trọng, mang tính đặc thù và năng động bậc nhất với nhiều đóng góp đáng kể. Theo thống kê tại khu vực Đông Nam Á, có đến 60% các doanh nghiệp đang hoạt động là do các gia đình điều hành. Tại Mỹ, khoảng 90% doanh nghiệp do gia đình sở hữu hoặc kiểm soát, trải dài từ quy mô công ty SMEs cho đến các công ty thuộc danh sách Fortune 500, và số này đóng góp đến 50% việc làm và 50% GDP quốc gia. Tại Việt Nam, 100 tập đoàn doanh nghiệp gia đình hàng đầu hiện nay đóng góp đến khoảng 25% GDP của cả nước.
Doanh nghiệp gia đình là sự giao thoa của hai khái niệm riêng biệt nhưng có mối dây liên kết, đó là “doanh nghiệp” và “gia đình”. Các doanh nghiệp gia đình có thể bao gồm nhiều sự kết hợp của các thành viên trong gia đình với các vai trò kinh doanh khác nhau, bao gồm: cổ đông, thành viên hội đồng quản trị, đối tác, cố vấn và nhân viên. Bên cạnh nhiều lợi thế không thể phủ nhận như sự cam kết dài hạn, sự cống hiến hy sinh cao độ, sự thân tình chăm sóc nhân viên hay sự ưu tiên chất lượng để giữ tên tuổi gia đình, các doanh nghiệp gia đình thường phát sinh nhiều xung đột bởi sự chồng chéo từ các vai trò của thành viên. Bên cạnh đó, sự va chạm của các “vấn đề gia đình” và “vấn đề doanh nghiệp” cũng là những nguyên nhân hàng đầu gây khó khăn cho họ. Vậy những vấn đề thường gặp nhất của các doanh nghiệp gia đình là gì?
1. Sử dụng nhân viên gia đình hay nhân viên bên ngoài?
Đây là một vấn đề phổ biến mà hầu hết các doanh nghiệp gia đình đều phải đối mặt. Các nhân viên được tuyển dụng từ bên ngoài phản ánh rằng họ thường gặp khó khăn khi phải giải quyết các xung đột giữa những người sếp là thành viên cùng gia đình, cơ hội thăng tiến dành cho họ đôi khi hạn chế vì những thiên vị cho “người nhà”… Nhiều thành viên gia đình còn có khuynh hướng lạm dụng chức vụ, gây khó dễ cho những nhân viên bên ngoài, từ đó làm giảm đi nhiệt huyết cống hiến của họ. Cần nhớ, gia đình không thể cung cấp đầy đủ lực lượng lao động có chất lượng cho công ty, vì thế đội ngũ nhân sự đến từ bên ngoài, được tuyển dụng công khai và bình đẳng sẽ đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả của các công ty gia đình. Từ góc nhìn khách quan và kinh nghiệm làm việc ở nhiều doanh nghiệp khác, họ có thể đưa ra những ý kiến đóng góp công bằng và mở rộng cho các vấn đề kinh doanh. Vì thế, lãnh đạo các doanh nghiệp gia đình cần cân nhắc để cân bằng nhân sự tại công ty, sao cho đảm bảo được yếu tố truyền thống gia đình nhưng vẫn có thể trao cơ hội cho người tài từ khắp nơi đến.
2. Tiêu chuẩn nào cho nhân sự là thành viên gia đình?
Là thành viên gia đình, nhiều nhân sự mặc định được tuyển vào làm vượt qua cả các quy chuẩn về tuyển dụng. Đây chính là một khó khăn của người điều hành các doanh nghiệp gia đình khi phải đối mặt với áp lực thuê người thân vào làm việc trong khi những người đó có thể chưa đủ tài năng hoặc kỹ năng để có ích cho doanh nghiệp. Nhiều công ty cố gắng hạn chế sự tham gia của những người có mối quan hệ với gia đình, chẳng hạn như bố mẹ chồng, để giảm thiểu khả năng xảy ra xung đột. Đặc biệt khi những nhân sự thân quen này có sai sót tổn hại đến công ty, việc khiển trách hay sa thải họ cũng khó thực hiện một cách êm đẹp.
Một chính sách tuyển dụng với tiêu chuẩn trình độ rõ ràng, được thực hiện nghiêm túc và không có ngoại lệ sẽ giúp công ty tránh được những vấn đề đã nêu. Trong trường hợp bắt buộc phải sử dụng một nhân sự gia đình chưa đạt chuẩn, cần có chương trình đào tạo đặc biệt và tranh thủ sự giúp đỡ của một nhân viên khác không thuộc gia đình để kèm cặp và giám sát họ. Đồng thời hãy giao cho nhân viên gia đình này một dự án riêng trong thời gian đào tạo để họ không làm ảnh hưởng và gây khó chịu cho những nhân viên khác.
3. Tiền lương cho nhân viên gia đình bao nhiêu là đủ?
Một thách thức khác mà các doanh nghiệp gia đình thường gặp liên quan đến việc trả lương và phân chia lợi nhuận giữa các thành viên gia đình khi tham gia vào công ty. Doanh nghiệp thường phải trích lợi nhuận đưa vào các khoản tái đầu tư, nhưng nhiều thành viên gia đình sẽ không thấy được lợi ích của việc này, đặc biệt là những người góp vốn nhưng không trực tiếp điều hành công ty thường cho rằng điều này làm giảm cổ tức của họ. Bên cạnh đó, việc ấn định mức lương cho những thành viên gia đình làm việc tại công ty so với các nhân viên được tuyển dụng từ bên ngoài cũng là vấn đề gây đau đầu ở không ít doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo trong trường hợp này cần có những hướng dẫn mô tả công việc chi tiết đi kèm KPI cho từng chức danh. Bất kể nhân sự nào cũng sẽ được đánh giá đối chiếu dựa trên các tiêu chuẩn đã định thì mới có thể đem đến công bằng trong chính sách lương thưởng. Về việc phân bổ lợi nhuận thu được, các nhà lãnh đạo công ty cần có những bảng hạch toán tài chính rõ ràng ngay từ đầu khi các thành viên tham gia góp vốn hoặc vào đầu các năm tài chính để đảm bảo có sự thống nhất thực hiện xuyên suốt trong năm.
4. Ai sẽ là thế hệ quản lý tiếp nối của doanh nghiệp?
Một doanh nghiệp đã thuộc sở hữu của một gia đình thì vấn đề tiếp quản sẽ luôn được quan tâm. Ai sẽ là người kế nhiệm, nắm quyền lãnh đạo hay quyền sở hữu công ty khi thế hệ hiện tại không còn điều hành nữa? Chìa khóa để tránh xung đột về việc ai sẽ tiếp quản doanh nghiệp là phải có một kế hoạch kế nhiệm rõ ràng. Các cuộc thảo luận về các mục tiêu, kế hoạch tương lai của gia đình, thời điểm chuyển đổi dự kiến và sự chuẩn bị của thế hệ hiện tại cũng như thế hệ tiếp quản cần phải được tổ chức trong nội bộ gia đình.
Có thể sẽ có những người thân không đồng tình kế hoạch thay đổi và từ chối chấp nhận rủi ro, song nếu xác định hành động này cản trở sự phát triển kinh doanh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tìm cách để họ giảm dần sự tham gia vào các hoạt động hàng ngày của công ty. Những gợi ý có thể thực hiện như khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động kinh doanh khác bên ngoài, sắp xếp để họ bán một số cổ phần hoặc chuyển đổi thành cổ phần ưu đãi, hoặc có thể tái cấu trúc công ty để pha loãng sự ảnh hưởng của họ. Điều quan trọng là, hãy cho tất cả các thành viên gia đình có tham gia kinh doanh hiểu được rằng, các quyền và trách nhiệm của họ ở nhà và ở nơi làm việc là khác nhau. Trong khi các mối quan hệ gia đình và sự thương yêu là mục tiêu được ưu tiên ở nhà, thì sự thành công của doanh nghiệp phải được ưu tiên hàng đầu tại nơi làm việc.
***
Kế hoạch nào chạm đến thành công?
Để vượt qua các vướng mắc này, việc lập kế hoạch chiến lược tập trung vào các mục tiêu của cả doanh nghiệp và gia đình là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp gia đình nếu muốn chạm đến thành công. Thực tế cho thấy, việc lập kế hoạch đối với doanh nghiệp gia đình có tầm quan trọng hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác, bởi phần lớn các gia đình có tài sản gắn liền với doanh nghiệp của họ. Đồng thời, trong doanh nghiệp cũng tồn tại nhiều xung đột nảy sinh đến từ sự khác biệt giữa mục tiêu của gia đình và doanh nghiệp, nên họ càng cần phải lập kế hoạch để sắp xếp các mục tiêu này và xây dựng chiến lược hợp lý để đạt được chúng. Một kế hoạch hiệu quả cho phép công ty cân bằng được nhu cầu gia đình và kinh doanh để mang lại lợi ích cho tất cả sẽ bao gồm 4 loại kế hoạch sau:
Kế hoạch cho gia đình
Trong việc lên kế hoạch cho gia đình, tất cả các thành viên tham gia trong công ty cần có những buổi họp hội đồng để cùng nhau xây dựng một tuyên bố sứ mệnh chung, trong đó thể hiện rõ lý do tại sao họ cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Việc tất cả cùng nhau chia sẻ mục tiêu, nhu cầu, ưu tiên, điểm mạnh, điểm yếu và khả năng đóng góp của họ cho doanh nghiệp chung sẽ giúp họ có được tầm nhìn thống nhất về công ty cho các hoạt động trong tương lai. Thậm chí, trẻ em cũng nên được tham gia các buổi họp kế hoạch này để hiểu rõ hơn về các cơ hội trong kinh doanh, học cách quản lý tài nguyên cũng như kế thừa các giá trị và truyền thống của gia đình. Các chủ đề cần được đưa ra thảo luận cần ưu tiên quy tắc gia nhập doanh nghiệp, đối xử với các thành viên gia đình có làm việc và không làm việc trong doanh nghiệp, vai trò của từng người thân, tiêu chuẩn đánh giá và mức lương, quyền sở hữu cổ phần, cách đảm bảo tài chính cho thế hệ cấp cao, đào tạo và phát triển thế hệ trẻ, xây dựng hình ảnh của công ty trong cộng đồng, các hoạt động từ thiện, những cơ hội kinh doanh mới…
Kế hoạch cho kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh, việc lập kế hoạch bắt đầu với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà gia đình đang kỳ vọng cho chính họ và cho doanh nghiệp. Các thành viên lãnh đạo doanh nghiệp cần tích hợp được các mục tiêu này vào chiến lược kinh doanh tổng thể. Một phân tích SWOT phải được áp dụng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty liên quan đến cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và các nguồn lực. Từ đó, các lãnh đạo công ty xác định những cơ hội nào công ty nên theo đuổi dựa trên điểm mạnh của mình và đâu là các mối đe dọa để công ty đề phòng dựa trên các điểm yếu. Việc lập kế hoạch cho kinh doanh này cuối cùng phải tạo ra được một tuyên bố về sứ mệnh chung, tập hợp được các mục tiêu và các chiến lược chung, đi cùng những hành động cụ thể.
Kế hoạch cho kế nhiệm
Thực tế trên thế giới, chỉ có khoảng 1/3 số doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại đến thế hệ tiếp quản thứ 2, và chỉ có 13% doanh nghiệp gia đình có thể duy trì được lâu hơn 60 năm. Nhiều vấn đề đã xảy ra khi thực hiện việc tiếp quản. Đó có thể là do công việc kinh doanh không còn thuận lợi, do thế hệ tiếp theo không muốn tiếp tục kinh doanh… Tuy nhiên, việc thiếu kế hoạch kế nhiệm là một nguyên nhân phổ biến nhất khiến các công ty gia đình thất bại trong quá trình chuyển đổi thế hệ.
Các chủ doanh nghiệp có thể miễn cưỡng đối mặt với vấn đề này vì nhiều lý do như không muốn từ bỏ quyền kiểm soát, cảm thấy người kế nhiệm chưa sẵn sàng, hoặc muốn duy trì văn hóa doanh nghiệp do mình tạo dựng từ lâu. Tuy nhiên, dù thế nào đi nữa sẽ đến lúc những người chủ đời đầu phải bàn giao lại doanh nghiệp cho thế hệ tiếp nối. Vì vậy, họ cần ý thức được điều này và lập kế hoạch cho việc kế nhiệm sớm nhất có thể. Theo đó, các doanh nghiệp gia đình nên áp dụng năm giai đoạn trong việc lập kế hoạch kế nhiệm bao gồm: khởi xướng, lựa chọn, giáo dục, chuẩn bị tài chính và chuyển đổi.
Kế hoạch cho bất động sản
Cũng thuộc về giai đoạn chuyển giao quyền sở hữu doanh nghiệp gia đình cho thế hệ tiếp theo, các bất động sản cần được lên kế hoạch để hạch toán về tài chính và các khoản thuế. Một ví dụ là những người thừa kế tài sản có thể bị đánh thuế khi quyền sở hữu được chuyển giao. Do đó, kế hoạch về bất động sản cần được lập ngay khi công việc kinh doanh thuận lợi và giá trị của công ty trên đà tăng cao. Tuy nhiên, đây là một kế hoạch phức tạp, liên quan đến nhiều luật định, vì thế cần được tư vấn bởi các luật sư, kế toán, chuyên gia tài chính, công ty bảo hiểm hoặc cố vấn kinh doanh của gia đình.
Text: J.V, Q.N | Bài viết độc quyền được đăng tải trên số 143 của Tạp chí Nữ Doanh Nhân
Có thể bạn quan tâm: