Tinh YenĐể công ty bứt phá thành công giai đoạn sau đại dịch, là một chủ doanh nghiệp hay một CEO bạn đang có những định hướng thế nào? Mô hình kinh doanh nào theo dự đoán của bạn sẽ thắng thế sau giai đoạn khủng hoảng này?
Đại dịch Covid-19 chưa có dấu hiệu dừng lại và đang có những tác động không nhỏ ảnh hưởng đến hàng loạt doanh nghiệp, khiến thị trường bị phân mảnh mạnh mẽ. Điều này cho phép những gã khổng lồ kỹ thuật số hay thương mại điện tử có nhiều lợi thế hơn, họ nhanh chóng mở rộng thị trường từ phân khúc hẹp ban đầu là các khách hàng biết công nghệ. Trong khi đó, phần lớn các doanh nghiệp còn lại đều chưa có những thay đổi đáng kể trong mô hình kinh doanh để thích nghi với tình hình mới.
Trong thực tế, nhiều nhà quản trị doanh nghiệp vẫn cho rằng chiến lược kinh doanh mà họ đã thành công lâu nay với phần lớn thị trường vẫn đang hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, hiệu quả thực sự phải được đánh giá qua sự tăng trưởng doanh số, giảm thiểu chi phí và giải quyết vấn đề thực tế trong giai đoạn khó khăn này. Khi mà mọi thứ đã có rất nhiều thay đổi, đã đến lúc doanh nghiệp phải chuyển mình sau gia đoạn đại dịch này.
Hai bước quan trọng các nhà điều hành doanh nghiệp cần xác định trước khi thay đổi bao gồm: bước 1 là lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp có thể dùng làm “lá chắn phòng thủ” cho doanh nghiệp trong giai đoạn này; hai là tinh chỉnh mô hình kinh doanh để nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường mục tiêu đã xác định đó. Tiếp đến, doanh nghiệp cần chọn cách thức điều chỉnh sẽ thực hiện với đối tượng khách hàng mục tiêu đã chọn: hoặc là tăng giá trị gia tăng cho họ, hoặc là giảm tối thiểu chi phí phục vụ, hoặc thực hiện song song cả hai.
Việc chuyển đổi từ phục vụ khách hàng trên diện rộng sang tập trung vào từng nhóm khách cụ thể ở từng phân khúc hẹp là hoạt động không dễ dàng. Trước hết, để biết sẽ chuyển đổi mô hình kinh doanh mới ra sao, người quản trị doanh nghiệp cần xác định rõ đâu là phân khúc khách hàng đang đem lại lợi nhuận và tập trung vào đó. Vậy, có 3 nhóm khách hàng phân chia theo lợi nhuận họ đem lại như sau:
- Profit Peaks: Nhóm khách hàng tạo ra doanh thu cao, lợi nhuận cao (thông thường khoảng 20% khách hàng tạo ra 150% lợi nhuận).
- Profit Drains: Nhóm khách hàng tạo ra doanh thu cao nhưng mang lại lợi nhuận thấp (khoảng 30% khách hàng tạo ra 50% lợi nhuận).
- Profit Deserts: Nhóm khách hàng mang lại cả doanh thu lẫn lợi thuận thấp và “ngốn” đến 50% nguồn lực của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn hậu Covid-19, doanh nghiệp có thể xác định mô hình kinh doanh mới chỉ hướng đến một phân khúc nhất định. Dĩ nhiên có thể phục vụ nhiều phân khúc hơn nhưng điều đó sẽ rất thử thách. Một mô hình kinh doanh tối ưu trong lúc này phải đáp ứng được mục tiêu sinh lợi bền vững từ một phân khúc chính nào đó bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng hoặc giảm thiểu chi phí phục vụ.
Nếu kết hợp 3 phân khúc khách hàng sinh lợi và 2 cách thức điều chỉnh chiến lược, chúng ta sẽ có 6 mô hình kinh doanh có thể áp dụng trong giai đoạn sau đại dịch với những ví dụ có thể tham khảo như sau:
Mô hình 1: Nhóm “Profit Peak” & gia tăng giá trị
Vài năm trước, bộ phận động cơ máy bay của General Electric (GE), một tập đoàn đa quốc gia lớn ở Mỹ, đã có một ý tưởng làm biến đổi cả ngành công nghiệp hàng không. Trước thời điểm đó, công ty là một đơn vị độc lập chuyên bán các động cơ, phụ tùng máy bay và cung cấp nhiều dịch vụ liên quan. Tuy nhiên, họ nhận thấy các phân khúc kinh doanh của mình ngày càng bị cạnh tranh về giá so với những đối thủ chỉ tập trung vào những nhóm phân khúc hẹp (niche).
Thực tế này đã khiến cho ban điều hành GE hiểu rằng, thứ mà các khách hàng của họ mong muốn là những chiếc máy bay có thể bay hoàn hảo, ổn định và bền bỉ chứ không chỉ là những động cơ hay phụ tùng đơn lẻ. Thế là GE tạo ra nên OnPoint, một mô hình kinh doanh sáng tạo thường được biết đến với ý tưởng “power by the hour”, nghĩa là tính toán và cung cấp thêm giá trị cho khách hàng tính trên thời gian thực bay. Giờ đây, các hãng hàng không là khách hàng của GE không trả tiền cho động cơ máy bay nữa, mà thay vào đó là cho thời gian mà chiếc máy bay họ đã mua hoạt động ổn định. Giá trị được tăng thêm cho khách hàng vượt ngoài bản thân những chiếc động cơ với tính năng vật lý. Một mũi tên trúng hai đích. Khái niệm mới của GE đã một mặt tạo ra động lực thúc đẩy các nhà máy sản xuất động cơ tăng cường cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, mặt khác cũng là đòn bẩy cho những bên làm dịch vụ bay như bảo dưỡng bảo trì cũng tăng cường hoàn thiện tốt hơn.
Nhờ ý tưởng này, GE đã nâng cao lợi thế cạnh tranh trong gói sản phẩm dịch vụ họ dành cho nhóm khách hàng mục tiêu đỉnh cao. Nhóm ngành hàng không của GE nhờ đó cũng đã phát triển nhanh chóng trong những năm sau đó.
Mô hình 2: Nhóm “Profit Peak” & giảm thiểu chi phí
Swagelok là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các thiết bị điều khiển lưu lượng dòng chảy (hệ thống điều chỉnh dòng chuyển động của gas, hơi nước, chất lỏng, vữa, chất dính, hay các hạt chất rắn trong ống dẫn hoặc trong kênh dẫn). Chi nhánh tại Thung lũng Silicon của doanh nghiệp này có hai đối tượng khách hàng chính là các phòng thí nghiệm trường đại học và các nhà máy chế tạo chất bán dẫn. Trong khi nhóm phòng thí nghiệm tạo ra lợi nhuận biên cao thì nhà máy bán dẫn lại thu về mức thấp. Chính vì thế, lực lượng bán hàng của Swagelok ban đầu chọn tập trung phục vụ cho các phòng thí nghiệm.
Nhưng khi công ty bắt đầu tính toán lợi nhuận theo đơn hàng, họ lại nhận thấy các phòng thí nghiệm thực tế lại đem đến mức lợi nhuận thấp hơn, trong khi các nhà máy bán dẫn thì ngược lại. Vấn đề là do các đơn hàng đến từ phòng thí nghiệm quá đa dạng, mỗi đơn đều đặt những sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ cho họ thử nghiệm hàng loạt các thí nghiệm ít trùng lặp. Điều đó đòi hỏi đơn vị cung cấp là Swagelok phải dành nhiều thời gian để hỗ trợ kỹ thuật cũng như dẫn đến tỷ lệ hoàn trả sản phẩm cao. Trong khi đó, các nhà máy chế tạo chất bán dẫn thường ký đơn hàng theo năm, các hỗ trợ có thể thực hiện online và hầu như không có chi phí phát sinh. Hiểu được vấn đề, Swagelok đã quyết định đẩy mạnh doanh số bán hàng cho các nhà máy chất bán dẫn. Về phía phòng thí nghiệm của các trường đại học, công ty tiến hành tuyển dụng và đào tạo đội ngũ sinh viên cao học ngay tại các trường đó để thực hiện công việc tư vấn, hỗ trợ cho các nhà nghiên cứu lựa chọn sản phẩm. Kết quả là Swagelok đã loại bỏ được phần chi phí hỗ trợ kỹ thuật phát sinh ban đầu, giảm thiểu tình trạng hoàn trả sản phẩm, khiến tổng lợi nhuận của thị trường tăng vọt.
Mô hình 3: Nhóm “Profit Drain” & gia tăng giá trị
Nalco là một công ty chuyên sản xuất, phân phối hóa chất cho hệ thống xử lý nước. Có thời gian các sản phẩm của công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt về giá từ đối thủ. Nalco đưa ra phương án lắp đặt các bộ điều khiển không dây trong các bể chứa của khách hàng cho phép họ theo dõi chính xác lượng hóa chất còn lại. Chỉ số này giúp Nalco giảm chi phí sản xuất lẫn chi phí phân phối hàng hóa.
Tuy nhiên, ban quản trị Nalco còn rút ra được một sự thật tối quan trọng. Bằng cách theo dõi và so sánh tốc độ giảm thực tế của hóa chất trong bể so với tốc độ chuẩn để hệ thống hoạt động hiệu quả, Nalco có thể giúp khách hàng xác định hệ thống xử lý nước có gặp sự cố vận hành hay không. Sau đó, họ báo lại với nhóm kỹ sư phụ trách của khách hàng để khắc phục ngay lập tức.
Vì chi phí duy trì một hệ thống vận hành kém còn cao hơn nhiều lần chi phí mua hóa chất, nên Nalco nghiễm nhiên trở thành đối tác quan trọng với các khách hàng của họ. Hơn nữa, khi đặt thiết bị quan sát trong bể chứa của khách hàng, ngoài việc đã tăng thêm giá trị vào sản phẩm bán cho khách hàng, Nalco còn thiết lập được mối quan hệ chặt chẽ với các kỹ sư lẫn quản lý của các công ty đó. Từ đó, họ dẫn đầu về lợi thế cạnh tranh và giành thắng lợi trong cuộc chiến giá cả với đối thủ.
Mô hình 4: Nhóm “Profit Drain” & giảm thiểu chi phí
Taggart Brothers là một nhà bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng. Khi các lãnh đạo của công ty tiến hành phân tích lợi nhuận theo đơn hàng, họ phát hiện ra rằng khoảng một nửa lợi nhuận đã bị tiêu tốn bởi các cửa hàng có doanh thu thấp trong giai đoạn cuối của vòng đời các sản phẩm theo mùa.
Công ty phát hiện ra vấn đề là do các quản lý cửa hàng doanh thu thấp đã trì hoãn thực hiện chương trình giảm giá với các sản phẩm qua mùa, với hy vọng nếu giữ nguyên giá, doanh số bán hàng sẽ tăng dễ hơn. Điều này dẫn đến việc họ không kịp trưng bày các sản phẩm của mùa mới vào đúng thời kỳ cao điểm bán hàng, dẫn đến đưa khách hàng của họ vào nhóm “Profit Drain” – mang lại doanh thu cao nhưng lợi nhuận lại thấp.
Giải thích cho việc này bộ phận kho hàng cho rằng, chính sách bổ sung (restock) hàng cuối mùa là theo lịch sử đặt hàng của mỗi cửa hàng cho đến khi hết hàng tồn kho. Những cửa hàng có lưu lượng tiêu thụ cao sẽ bán được các sản phẩm này, trong khi ở các cửa hàng có lưu lượng tiêu thụ thấp, những sản phẩm chuẩn bị qua mùa vẫn còn đầy kệ. Vậy thì, cách giải quyết đơn giản và không tốn kém cho việc này là, cắt bớt các đợt chuyển hàng cuối mùa đến các cửa hàng có lượng tiêu thụ thấp sớm hơn khoảng một tháng so với các cửa hàng có lượng tiêu thụ cao. Thế là lợi nhuận tiếp tục tăng trưởng.
Mô hình 5: Nhóm “Profit Desert” & gia tăng giá trị
SKF là một nhà sản xuất và phân phối vòng bi, ổ đỡ trục (chi tiết kỹ thuật trong cơ khí). Hoạt động kinh doanh theo hình thức OEM (viết tắt của Original Equipment Manufacturer, được hiểu là nhà sản xuất thiết bị gốc, hay còn gọi là công ty, đối tác gia công, lắp ráp sản phẩm cho một công ty sở hữu thương hiệu và công nghệ khác, ví dụ Foxconn của Đài Loan chuyên sản xuất nhiều bộ phận và thiết bị cho các công ty như Apple Inc., Dell, Google, Huawei, Nintendo, Xiaomi…) của họ đang thống trị về mặt doanh số nhưng tụt hậu trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm aftermarket (là bên thứ 3 sản xuất phụ tùng thay thế cho một loại sản phẩm, một thương hiệu nhưng không liên quan đến thương hiệu đó). Vì thế, lãnh đạo công ty quyết định thành lập bộ phận aftermarket hoàn toàn mới, chia làm hai nhánh: aftermarket cho công nghiệp chuyên cung cấp ổ đỡ trục cho máy móc và aftermarket cho ô tô chuyên bán ổ đỡ trục cho các xưởng sửa chữa xe hơi. Các khách hàng aftermarket công nghiệp có nhu cầu giảm thiểu thời gian tạm dừng của máy móc trong lúc chờ thay ổ đỡ trục. Trong khi khách hàng aftermarket của ô tô có nhu cầu chọn được ổ đỡ trục phù hợp với xe cùng với hướng dẫn và phụ kiện đầy đủ.
Thế là ban quản trị SKF đã cho phát triển những bộ dụng cụ bảo trì (bao gồm cả chất làm đầy và chất tẩy rửa) để các khách hàng khối công nghiệp kéo dài tuổi thọ ổ đỡ trục. Đối với khách hàng khối ô tô, họ đã phát triển hàng trăm bộ dụng cụ chuyên biệt có đủ các bộ phận phụ tùng, phụ kiện và hướng dẫn sử dụng. Thế là lợi nhuận của SKF tiếp tục được củng cố.
Mô hình 6: Nhóm “Profit Desert” & giảm thiểu chi phí
Pacific Distributors là công ty chuyên phân phối bia, rượu và các loại đồ uống. Khi các nhà quản trị tiến hành phân tích lợi nhuận, họ hài lòng khi các thương hiệu bán chạy như Budweiser, Miller có biên lợi nhuận gộp thấp nhưng lợi nhuận ròng lại cao. Ngược lại, họ rất bất ngờ khi các loại bia craft thủ công có biên lợi nhuận gộp cao, được xem là phát triển tốt thực ra lại đang kinh doanh thua lỗ.
Họ kết luận vấn đề nằm ở việc giao nhận hàng hằng ngày cho các nhà bán lẻ lớn. Tuy nhiên khi xem xét kỹ hơn, họ phát hiện rằng chính tệp khách hàng nhỏ lẻ gồm cửa hàng tạp hóa, cửa hàng tiện lợi mới là “thủ phạm” gây ra thiệt hại. Khi đó, Pacific giao hàng vài lần mỗi tuần cho các cửa hàng nhỏ. Trong khi các thương hiệu bia bán chạy tạo ra đủ lợi nhuận biên gộp để chi trả cho chi phí bốc dỡ và giao nhận thì các loại bia thủ công với doanh số nhỏ lại cần chi phí vượt quá biên lợi nhuận gộp của nó (mặc cho biên lợi nhuận gộp chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu).
Khi hỏi các đại diện bán hàng vì sao cần đặt hàng và giao nhận thường xuyên như vậy. Câu trả lời nằm ở việc họ đã muốn cung cấp chất lượng dịch vụ tốt cho các đại lý bằng cách giao mọi đơn hàng ngay ngày hôm sau. Còn tại sao họ nhận quá nhiều đơn hàng như vậy là do quản lý của họ kiểm soát việc bán hàng bằng số lượng đơn họ nhận mỗi ngày. Vì vậy, họ đã cạnh tranh với nhau để nhận được càng nhiều đơn hàng càng tốt. Cách giải quyết hữu hiệu đã được áp dụng ở đây là thay đổi chính sách làm việc để chỉ cần nhận hai thay vì ba đơn hàng mỗi tuần, giúp tối đa hóa lợi nhuận.
***
Hãy chọn đúng phân khúc, đúng mô hình kinh doanh
Khi thị trường thay đổi, người quản trị doanh nghiệp cần tinh chỉnh chiến lược và mô hình kinh doanh. Trong thời kỳ sau đại dịch Covid-19 lần này, đây được xem là yếu tố sống còn. Và để thành công, người quản lý cần thực hiện đúng hai điều: một là nhắm vào phân khúc thị trường mà họ có thể dùng nơi đó để phòng thủ cho doanh nghiệp, hai là tạo ra mô hình kinh doanh giúp doanh nghiệp chiến thắng đối thủ cũng đang đi theo phân khúc đó.
Quan trọng hơn hết, ban lãnh đạo phải chọn đúng khách hàng và sẵn sàng nói không với những đối tượng không phù hợp. Hãy ưu tiên tạo ra một mô hình kinh doanh sáng tạo, có cơ hội tạo ra lợi nhuận cao bằng cách cung cấp cho khách hàng mục tiêu nhiều giá trị gia tăng hoặc giảm chi phí phục vụ. Amazon hay các công ty thương mại điện tử lớn thành công không phải vì nhắm đến khách hàng mà các doanh nghiệp truyền thống bỏ sót. Thay vào đó, họ lựa chọn những phân khúc khách hàng nhỏ mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có rồi cung cấp cho “thượng đế” các sản phẩm, dịch vụ đầy sáng tạo, đáp ứng nhu cầu ngày một tăng cao.
Thị trường sau thời kỳ đại dịch Covid-19 sẽ còn thay đổi liên tục, các mô hình kinh doanh cần linh hoạt thích ứng nếu muốn tồn tại lâu dài. Thành công lúc này phụ thuộc vào sự nhạy bén và khả năng đổi mới mô hình kinh doanh của những người điều hành doanh nghiệp. Bằng cách chọn đúng phân khúc khách hàng mục tiêu và áp dụng phương pháp kinh doanh phù hợp, doanh nghiệp của bạn sẽ chuyển mình mạnh mẽ hậu đại dịch.
Bài: NDN tổng hợp | Hình: Tima Miroshnichenko, Thirdman, cottonbro
Có thể bạn quan tâm: