Hong DangTrải qua hơn 15 năm đồng hành cùng nghề nhân sự, chị Tường Vân – Phó Tổng Giám Đốc Nhân Sự Mondelez Kinh Đô (MDLZ) vẫn hiện lên trong mình nét mộc mạc, chân thành và trọn vẹn phẩm chất của một nhà quản lý nhân sự cấp cao: có tầm nhìn, luôn luôn lắng nghe và sẵn sàng định hướng phát triển khả năng của từng nhân viên.
Xuất thân từ cái nôi Đại học Kinh Tế Ngoại Thương, từng phân vân nghề nghiệp giữa ngành nghề đã học và ngành Nhân sự – HR, nhưng quyết định cuối cùng của chị là chọn theo đuổi ngành tuyển dụng và quản lý con người bởi niềm tin vào thế mạnh và sự nhạy bén của bản thân. Kinh nghiệm từng trải nhiều vị trí phụ trách nhân sự khác nhau ở các công ty và tập đoàn đa quốc gia cùng học vị Thạc sĩ Nhân sự tại Úc đã tạo dựng cho chị một nền móng vững chắc, tự tin bước tiến trên từng nấc thang “chinh phục” ngành nghề của sự đồng cảm và thấu hiểu.
Chào chị, kinh qua nhiều vị trí quản lý trong ngành nhân sự nhiều năm, chị có thể chia sẻ điều chị tâm đắc nhất trong ngành này là gì?
Sau nhiều năm làm công tác nhân sự, tôi cảm thấy rất vui khi những người mà mình từng tận tay tuyển dụng và đào tạo đã trở thành những cá thể rất thành công trong công việc, nhiều người trong số họ hiện đang nắm giữ những vị trí quan trọng trong nhiều tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Đó là điều khiến tôi hạnh phúc và hài lòng khi theo đuổi ngành này vì có thể tạo ra được những giá trị cốt lõi cho những nơi tôi từng làm việc.
Vậy về những kinh nghiệm quản lý điều hành, đâu là những bài học ngành nhân sự đã đem đến cho chị?
Bài học đầu tiên tôi đúc kết được đó là sự đồng lòng của Ban giám đốc. Nếu doanh nghiệp có được một Ban giám đốc luôn làm việc với chiến lược rõ ràng, luôn hòa hợp và cùng nhau phát triển thì họ sẽ khơi dậy được sự cống hiến của từng cá nhân trong tổ chức và chắc chắn sẽ đạt được sự phát triển bền vững.
Tôi cũng trải nghiệm cái gọi là “nghệ thuật” trong việc quản lý tài sản con người. Việc thu hút hay quản lý được người tài đòi hỏi một quá trình “tập luyện” chứ không chỉ là bằng cấp. Chẳng hạn như tập cách trao quyền để có thể đưa ra quyết định chính xác thông qua họ, tập kiên nhẫn để dẫn dắt và hòa hợp những quan điểm và tính cách của họ trong cùng một đội nhóm…
Một bài học đắt giá nữa là việc phải đưa ra những quyết định quan trọng về con người khi kinh doanh gặp những thách thức trong cạnh tranh. Những quyết định ấy không hề dễ dàng, đòi hỏi người quản lý phải có những lựa chọn vừa nhân văn và hợp tình hợp lý, vừa hợp xu hướng thị trường và cơ cấu tổ chức để đảm bảo hiệu quả vận hành cao nhất.
Việc sáp nhập Kinh Đô vào một tập đoàn quốc tế lớn như Mondelez đã đem đến nhiều cơ hội phát triển cho đội ngũ nhân sự người Việt, nhưng có lẽ không phải ai cũng đủ tự tin và bản lĩnh để tiếp nhận. Vậy công ty đã có những chính sách gì để giúp họ?
Để tránh sự bỡ ngỡ, thời gian đầu mỗi phòng ban đều được dẫn dắt bởi một cặp lãnh đạo gồm một chuyên gia nước ngoài do Mondelez cử sang và một lãnh đạo người Việt Nam. Chuyên gia nước ngoài hướng dẫn về chuyên môn và quy trình chuẩn của tập đoàn. Lãnh đạo người Việt là tiếng nói thị trường và văn hóa địa phương. Nhờ đó mà các phòng ban điều chỉnh được quyết định của mình cho hợp lý nhất và thích nghi một cách từ từ với cách làm việc mới.
Bên cạnh đó, trước khi áp dụng một sự thay đổi nào, chúng tôi cũng dành nhiều thời gian để truyền thông nội bộ, giải thích với nhân viên về lý do và lợi ích, rồi cho họ thời gian để thích nghi với sự thay đổi đó. Đặc biệt, chúng tôi cũng đánh giá cao và gìn giữ những cách làm hiệu quả của Kinh Đô trước đây, nhằm khơi dậy ở đội ngũ nhân viên niềm tự hào và dấn thân học hỏi để thành công hơn nữa.
Với hoạt động kinh doanh thuộc các ngành hàng FMCG cùng đội ngũ nhân sự trẻ năng động, nhiều tiềm lực, nhưng đồng thời cũng dễ biến động với xu hướng nhảy việc cao, MDLZ đã làm gì để nhân sự gắn bó và cống hiến hơn?
Chiến lược giữ chân nhân tài của chúng tôi là cho họ một người sếp tốt và một công việc thú vị dựa trên mức lương thưởng cạnh tranh và xứng đáng. Vì vậy, chúng tôi đầu tư thời gian và tài chính để đào tạo nên những người sếp giỏi, có tâm và tử tế, biết cách lãnh đạo bằng cả khối óc lẫn trái tim, đảm bảo có thể tạo ra được những thay đổi tích cực trong đội ngũ. Việc tiếp theo là phải thiết kế công việc và lựa chọn nhân tài phù hợp để họ luôn cảm thấy được con đường phát triển sự nghiệp và vai trò đóng góp của bản thân. Chúng tôi cũng thực hiện luân chuyển nội bộ để giữ được cái thú vị trong công việc cho nhân viên. Cơ hội nhảy việc ở thị trường Việt Nam rất nhiều, nhưng nếu bạn được làm việc với những người tài giỏi và tử tế, và bạn luôn thấy hứng thú với công việc thì khả năng “lung lay” sẽ giảm đi rất nhiều.
Chị từng chia sẻ hơn 40% lãnh đạo tại MDLZ là nữ. Theo góc nhìn của một người làm nhân sự, chị cho rằng phong cách làm việc, quản lý, lãnh đạo của nữ giới có những ưu và khuyết điểm nào?
Tỉ lệ này cho thấy sự cân bằng giới tính tương đối mà MDLZ đã cố gắng đạt được. Và đây cũng là tiêu chuẩn toàn cầu mà tập đoàn đang hướng tới. Nữ giới rất kiên định trong quản lý, đặc biệt là nữ giới Việt Nam luôn can đảm đón nhận việc khó. Nữ giới lại rất uyển chuyển trong giao tiếp, nên dễ tạo được thiện cảm với khách hàng hay đồng nghiệp. Về khuyết điểm, tôi cho rằng nữ giới thường bị nặng nề trong trách nhiệm gia đình, vì vậy họ thường phải sắp xếp và đảm đương việc nhà và việc công ty. Nếu không có kỹ năng quản trị và trao quyền tốt, nữ quản lý dễ sa đà vào chi tiết, rồi đánh mất chiến lược và không kiểm soát được căng thẳng công việc.
Đã bao giờ chị phải đối mặt với trường hợp nhân sự giỏi nhưng không tuân thủ những nguyên tắc làm việc chung? Nguyên tắc ứng xử của chị trong tình huống này là gì?
Đối với người giỏi, nguyên tắc của tôi là luôn làm rõ mong đợi của tổ chức đối với họ ngay từ đầu. Phần lớn khi họ có thái độ không tuân thủ là do họ bất mãn, không đồng thuận một điều gì đó. Tôi thường trò chuyện thẳng thắn nhưng đủ cứng rắn và tôn trọng để tìm hiểu nguyên nhân và giúp họ nhận định hậu quả của vấn đề. Đây cũng là lúc để tôi tìm hiểu lại liệu những nguyên tắc đang được áp dụng có phù hợp không. Tập thể luôn có những nguyên tắc chung, không phải lúc nào cũng thỏa mãn tất cả mọi người, nhưng nó là cần thiết để từng cá thể có thể hợp tác nhau trong một cộng đồng chung. Những người giỏi đủ khả năng hiểu chuyện, và tôi nghĩ cần cho họ chút thời gian. Còn nếu họ không hiểu và không tôn trọng nguyên tắc hợp tác chung thì tôi cho rằng họ chưa phải là những người giỏi, và tôi chọn không hợp tác với những người như thế.
Phụ trách nhân sự của một công ty đa quốc gia, chính bản thân chị cũng cần phải thường xuyên cập nhật kiến thức và những xu hướng nhân sự của thị trường. Chị làm thế nào để duy trì cho mình nguồn thông tin thức thời đó?
Để cập nhật xu hướng nhân sự tại Việt Nam, tôi thường xuyên kết nối với những đồng nghiệp trong ngành hoặc tham gia các hội nhóm về nhân sự. Những thách thức từ các dự án kinh doanh hàng ngày và từ chính những đồng nghiệp cũng đòi hỏi tôi phải luôn tìm tòi và làm mới kiến thức của mình. Ngoài ra, may mắn là tập đoàn chúng tôi có mạng lưới kết nối lãnh đạo toàn cầu, ở đó chúng tôi được chia sẻ và học hỏi mọi xu hướng hay cách làm khác biệt của nhiều quốc gia khác.
Là phụ nữ vốn sẵn sự nhạy cảm, có bao giờ chị có cảm giác yếu đuối và lung lay trước một tình huống nhân sự nào và xử lý một cách cảm tính kiểu phụ nữ chưa?
Con người ai cũng cảm tính cho dù là nam hay nữ, nên tôi cho rằng không có cảm tính kiểu phụ nữ và ai cũng sẽ có lúc bị sự cảm tính chi phối. Người làm nhân sự trực tiếp làm việc với con người nên một mặt phải cân đối được giữa lý trí và nguyên tắc, đưa ra được những quyết định đủ khách quan để tạo ra sự công bằng tương đối. Mặt khác họ lại phải xem xét tính nhân văn và những yếu tố thực tế vì quan hệ công việc với một nhân sự nào đó cuối cùng cũng vẫn là quan hệ giữa người và người.
Bản thân là một nhân sự nữ, để cân bằng giữa công việc và gia đình, chị có công thức nào không?
Trong quản lý, công thức là trao quyền, chia sẻ thông tin và dành thời gian huấn luyện nhân viên. Chỉ có thế chúng ta mới có thể hoàn thành được những khối lượng công việc lớn. Những năm gần đây tôi có tập yoga và luyện tập mindfulness (chánh niệm). Nó giúp cho tôi ý thức nhiều hơn về việc gia tăng sự tập trung và nâng cao chất lượng thời gian tại từng thời điểm. Từ đó tôi điều chỉnh thời gian biểu của mình, luôn tập trung toàn tâm toàn ý cho từng công việc tại từng thời điểm cụ thể, như làm việc từ sáng sớm trước khi các con ngủ dậy và dành toàn thời gian cho gia đình vào buổi tối.
Ngoài ra, ở Mondelez còn có một triết lý phát triển cá nhân khá thú vị đã giúp tôi có thể cân bằng hơn. Đó là khái niệm “ME/US/IT” khuyến khích mỗi người có sự quan tâm chừng mực đến 3 yếu tố trong cuộc sống của mình: thứ nhất là ME – bản thân; thứ hai là US – các mối quan hệ trong cuộc sống như bạn bè, gia đình, xã hội; thứ ba là IT – công việc. Và tôi vẫn đang cố gắng hài hòa 3 yếu tố này để tận hưởng cả công việc cũng như gia đình.
Khi một nhân sự nữ gặp những vướng mắc trong công việc bị ảnh hưởng từ cuộc sống, chị thường khuyên họ điều gì?
Điều tôi vẫn nói với họ là, hãy luôn nhìn lại mục đích sống của mình, xác định lại điều gì là quan trọng nhất đối với họ, từ đó mới có thể gỡ rối vấn đề. Tôi hiểu nếu nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống, họ sẽ không thể tập trung vào công việc, vì vậy là một người quản lý, tôi cần hỗ trợ để họ vượt qua và tạo điều kiện tốt nhất có thể trong một thời gian nhất định để họ có thể lấy lại được tinh thần làm việc.
Quick Questions:
Ba từ miêu tả chính xác nhất về bản thân? Đam mê – Cầu toàn – Tình cảm
Một điều mà chị luôn nói với bản thân mình khi gặp khó khăn? Khó khăn luôn là một trải nghiệm.
Thành công đối với chị là gì? Là thấy mình có giá trị với người thân và xã hội.
Người quản lý nhân sự lý tưởng phải hội tụ những yếu tố nào? Lý tưởng là quan điểm của từng cá nhân. Tôi không có hình mẫu người quản lý lý tưởng, chỉ có người quản lý biết rõ lý tưởng của mình hay không.
Bài viết và hình ảnh độc quyền của Tạp chí Nữ Doanh Nhân
Text: Jenni Võ, Hồng Đặng – Creative Director: HIEPLEDUC – Make up: Mỹ Như – Photo: Hoàng Vũ 
HR Deputy Director, Mondelez Kinh Do
Nguyễn Thị Tường Vân
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT TAKES BOTH THE MIND AND THE HEART
After over 15 years working in the field of human resources, Mrs. Tuong Van – HR Deputy Director of Mondelez Kinh Do (MDLZ), has remained humble and sincere, while, at the same time, demonstrating the very qualities expected from a high-level HR manager: She’s sympathetic and willing to guide her subordinates insofar as maximizing their potentials.
Graduating from the prestigious University of Foreign Trade with the career dilemma between a major-related position and that in Human Resources, she eventually went with the latter, pursuing a career in this field of recruiting and managing people owing to faith in her strength and acuity. The experience in several HR positions in multi-national companies and corporations, along with an Australian Master’s in HR, have helped her establish a strong foundation, to audaciously step forward in the “conquest” for this field of sympathy and understanding.
Good day to you. May I ask what is the greatest philosophy that you have drawn from the many years of experience working in the field of HR?
After several years working in this field, I always feel honoured to see the people that I’ve recruited and trained become successful and significant figures in their own fields, holding key positions in many multi-national corporations in Vietnam. It is the opportunity to help create the core values wherever I go that has brought me the joy and contentment when pursuing this career.
How about managerial and administrative experiences, what lessons did this field teach you?
The first lesson I’ve learned is the importance of reaching a consensus among the Board of Directors. With a specific strategy, as well as unity and mutual development among its Board of Directors, a company will be able to encourage contributions from every individual in the organization, and will surely achieve a sustainable development.
I’ve also experienced what is called the “art” of human asset management. Appealing to talented personnel and retaining them requires a long process of practice, not just mere qualifications. A few examples include trying to delegate them and make accurate decisions with their help, or guiding and harmonizing their diversified perspectives and characteristics with great patience.
Another important lesson is how to make major personnel decisions to adapt the requirements of development. These are in no way easy ones to make, but require the manager to come up with solutions that are not only rational and humane, but also in accordance with the market trends and organizational structure in order to ensure smooth operations.
The merger of Kinh Do into such a major international corporation as Mondelez has brought about a huge opportunity for Vietnamese personnel to improve themselves. However, it seems that not everyone is confident and competent enough to rise to the occasion. So, what kind of policies did the company provide to assist them in this area?
To avoid confusion, in a short time following the merger, each department was under the guidance and supervision of a pair of leaders. One is a foreign specialist assigned by Mondelez, and the other Vietnamese. The former would instruct the staff of the standard protocols of the corporation, as well as advising them in their professional work. Meanwhile, the latter would act as the voice for the local market and culture. Thanks to this initiative, every department was able to adjust their decisions to be the most rational and gradually adapt to the new working style.
In addition, before applying any changes, we often spend a great deal of time announcing them, explaining to the employees the reasons and benefits, and giving them some time to adapt to those changes. In particular, we highly appreciate and therefore strive to preserve the effective solutions of Kinh Do in the past, as a way to create a sense of pride among the staff and encourage them to improve themselves.
Operating in the FMCG market, with a youthful and active crew that possesses great potential, but is also highly susceptible to fluctuations due to the rising tendency of job-hopping, what measures has MDLZ taken to ensure the commitment and contribution of its employees?
Our talent retention strategy includes giving them a great boss and an exciting job, on the basis of competitive salary and rewards as they deserve. Therefore, we invest our time and money in training leaders who are not only professionally competent, but also morally excellent, who lead with both their mind and their heart. This guarantees delivering positive changes in the crew of staff. The next step is to design a worthy and suitable task for them, so that they always feel like they’re making progress in their career and contributing to the company. We also practice internal transfers in order to keep the employees excited about what they do. The job-hopping rate in the Vietnamese market is indeed alarming, but if you have the privilege to work with talented and nice people, in a job that never stops fascinating you, such a risk would be greatly reduced.
Having shared that over 40 per cent of MDLZ leaders are female, what do you suppose, as an HR director, are the pros and cons of the work, management and leadership style of female leaders?
This ratio is proof to the relative gender equity that MDLZ aims to achieve, and also a global standard that the corporation envisions. Women are resolute in management, especially those in Vietnam, who always have the courage to take on challenges. They are also very flexible in communication, thus winning the hearts of their clients and colleagues. As for the setbacks, I’d say that we women are often burdened with family duties while still having to excel at work. Without good managerial and delegating skills, female leaders will easily get stuck in the details, lose track of the strategy and let the stress from work spiral out of control.
Have you ever encountered a talented staff who disrespects common work ethics? How would you deal with such a situation?
For talented personnel, my principle is to clarify the company’s expectations from them in the beginning. Most of the time, their disobedience is caused by a disagreement or frustration with some decisions. Therefore, I would often speak with them in a straightforward, yet tough manner, and be respectful enough to work out that cause and help them evaluate the consequences. This is also the time for me to revise current principles, as to whether they’re being properly applied. A collective always has its common rules, which may not satisfy everyone, but which is necessary for each individual to work together as a whole. With their talents, I believe that they are reasonable people, and all they need is a little time. If otherwise they fail to, or refuse to understand and respect the common code of conduct, I would not consider them talented, and therefore opt not to co-operate with such people.
Being in charge of the HR department for a multi-national company means that you need to keep yourself up-to-date with human management knowledge and trends in the market. How then do you manage to do so?
In order to keep track of the HR trends in Vietnam, I often reach out to others in the field or participate in relating clubs and associations. The challenges from the daily business projects and even from my colleagues also urge me to refresh and broaden my body of knowledge. Moreover, thanks to the corporation’s global leader network, we all have the chance to learn and share the diverse trends and practices from several different countries
Being naturally sensitive as a woman, have you ever faltered when encountering an HR problem and resorted to a womanly intuitive solution?
Humans are subject to intuition, regardless of gender, so I believe that there’s not only womanly intuition, and everyone would experience it from time to time. Those working in HR have to deal directly with a human being, thus requiring him or her to harmonize between feelings and principles in order to propose a relatively subjective and fair decision. On the other hand, they also have to consider the elements of humanity and reality, since dealing with staff is still an interpersonal relationship in the end.
As a female staffer yourself, what is your key to keeping a balance between work and family?
The key is to delegate, share your information and spend time training your employees. Only then can we accomplish greater loads of work. In recent years, I’ve been taking up yoga and mindfulness practices, which help me to consciously raise focus and improve the time quality during each stage of the day. Accordingly, I’ve adjusted my timetable and managed to stay fully focused on the task at hand in specific periods of time, for instance starting working early in the morning when my children are still asleep and spending more time for them in the evening.
In addition, there is a rather interesting personal development philosophy here at Mondelez that has helped me keep a better balance. That’s the “ME/US/IT” definition, which encourages everyone to divide their focus into three elements in life. Firstly ME: Oneself. Secondly US: The relationships in one’s life like friends, family and other social acquaintances. And thirdly IT: One’s career. And I’m still trying to harmonize these three elements in order to enjoy my time both at work and with my family.
When a female staffer gets into trouble at work due to the fluctuations in her personal life, what do you often tell them?
What I always tell them is to look back to your purpose of life, to identify and decide what the most important thing for them is before working on the solution. I understand that if my employees get stuck in their personal life, they won’t be able to focus in their work, and therefore, as a manager, I need to help them overcome such obstacles and provide them with the best conditions during a specific period to get back on track.
Quick Questions:
Three words that best describe you? Passion – Aspiration – Sentiment
Something you often tell yourself in times of difficulty? Hardship is just another type of experience.
What does success mean to you? To be held valuable by those you love and by society.
What elements does an ideal HR manager require? Ideals are subject to personal opinion. As for me, there is no ideal manager, but only a manager who understands his or her ideals or not.
Copyright© All Rights Reserved.
Đọc thêm:
Managing Director, Navigos Search, Nguyễn Phương Mai: Dẫn nguồn nhân sự, kiến tạo thành công