INTERVIEW | GM, Sheraton Cần Thơ, LÊ HOÀNG VŨ & nấc thang sự nghiệp mới tại Marriott International

Trải qua nhiều năm trau dồi kinh nghiệm, trải nghiệm và kiến thức ở nhiều nơi trên thế giới, đây là lúc doanh nhân Lê Hoàng Vũ trở về để cống hiến cho ngành khách sạn tại Việt Nam với vai trò Tổng Quản lý người Việt đầu tiên của tập đoàn Marriott International.

Tốt nghiệp ngành Quản trị khách sạn tại Thụy Sĩ, chu du làm việc ở nhiều nơi trên thế giới, nhưng với doanh nhân Lê Hoàng Vũ, việc trở về quê hương để làm việc và cống hiến là điều mà ông hằng khao khát. Đã từng có những lúc phân vân, đã từng có những lúc mất cân bằng, nhưng những thăng trầm đã trải qua bồi đắp cho ông thật nhiều trải nghiệm và sự tự tin trong công việc và cuộc sống. Luôn lựa chọn sự chính trực và linh hoạt trong phong cách điều hành, ông đã bước đến một cột mốc mới trên con đường sự nghiệp tại “ngôi nhà” Sheraton Cần Thơ.

Vị trí GM người Việt đầu tiên của Marriott

Xin chào ông! Được biết trong ngành Khách sạn – ‘Hospitality’ tại Việt Nam, tỷ lệ quản lý người Việt được thăng tiến đến vị trí Tổng Quản lý – ‘General Manager’ (GM) tại các khách sạn hay khu nghỉ dưỡng 5 sao mang thương hiệu quốc tế là rất ít, trong đó chân dung của ông có thể nói là một trong những đại diện đáng tự hào. Ông cảm thấy như thế nào khi là một GM người Việt của Sheraton Cần Thơ?

Đây là kết quả của quá trình bước vào ngành này trong gần 14 năm qua của tôi. Từ ngày tôi chọn học về quản trị khách sạn ở Thụy Sĩ, đến quãng thời gian thực tập nhiều nơi ở nước ngoài, rồi đến khi quyết định về Việt Nam để phát triển sự nghiệp. Rất nhiều quyết định, nhiều sự cân nhắc được đưa ra, và cuối cùng cũng đã đơm hoa kết trái với cột mốc sự nghiệp này. Cảm giác trong tôi chắn chắn là rất vui và tự hào khi nhận được quyết định bổ nhiệm trở thành GM của Sheraton Cần Thơ.

Trong ngành ‘Hospitality’, đặc biệt là đối với vị trí Tổng Quản lý, bên cạnh kiến thức, bạn cần có thật nhiều kinh nghiệm và trải nghiệm đa dạng từ thực tế. Vì thế tôi thấy biết ơn vì được tiếp xúc với môi trường làm việc quốc tế ở nhiều quốc gia, gặp gỡ với nhiều khách hàng đến từ nhiều nền văn hóa, và điều đó đã đem đến lợi thế rất lớn cho tôi.

Trong quá trình phát triển của một khách sạn, có 3 giai đoạn quan trọng cần tập trung quản lý, đó là giai đoạn tiền khai trương, giai đoạn vận hành chính thức, và khó khăn nhất là giai đoạn chuyển giao khi khách sạn có sự chuyển đổi về mô hình hoặc chủ đầu tư. Và sau rất nhiều kinh nghiệm làm việc thuộc về hai giai đoạn đầu, khi đến Sheraton Cần Thơ tôi được trải nghiệm điều hành khách sạn trong giai đoạn khó khăn nhất – chuyển đổi từ thương hiệu Vinpearl Cần Thơ của Vingroup thành Sheraton Cần Thơ của Marriott.

Vì vậy, xen lẫn sự hào hứng vì được tin cậy giao trọng trách, trong những ngày đầu tôi cũng có đôi chút băn khoăn và lo lắng. Cảm giác này chủ yếu đến từ áp lực của bản thân, bởi tôi mong muốn đáp lại được kỳ vọng của tập đoàn, của chủ đầu tư cũng như bạn bè đồng nghiệp trong giới. Đó cũng là những động lực giúp tôi thúc đẩy bản thân và đưa mọi thứ dần đi vào quỹ đạo đến hôm nay.

“Điều tôi quan tâm nhất cho Sheraton Cần Thơ trong thời điểm này là nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân sự theo chuẩn của Marriott.”

Vậy sau khi ông tiếp quản vị trí GM của Sheraton Cần Thơ, khách sạn đã có những thay đổi nào thưa ông?

Hoạt động của Sheraton Cần Thơ vẫn ổn định vì vậy tôi không chủ đích tạo ra những thay đổi quá đột ngột. Thay vào đó, tôi tập trung nâng tầm từng khía cạnh theo thứ tự ưu tiên. Cụ thể, điều tôi quan tâm nhất là nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân sự theo chuẩn của Marriott.

Thông thường trong giai đoạn chuyển giao của các doanh nghiệp, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc rất cao, nhưng tại Sheraton Cần Thơ điều này diễn ra ngược lại. Ưu tiên hàng đầu của tập đoàn Marriott và của tôi là giữ lại toàn bộ nhân sự, bởi vì ai cũng có cơ hội để thăng hoa hơn trong sự nghiệp của mình. Dựa trên đội ngũ sẵn có, chỉ cần có thể cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ của họ là chúng tôi đã có những bước chuyển mình thành công. Một ví dụ khá ấn tượng có thể nêu ra là các sáng tạo ẩm thực của khách sạn trong năm qua đã lên một tầm cao hơn. Với sự khích lệ và tạo điều kiện cho Tổng Bếp trưởng của chúng tôi – anh Nguyễn Chí Tâm tham gia cuộc thi Top Chef, nhiều ứng dụng đổi mới các nguyên liệu vùng miền trong sáng tạo món ăn đã giúp Sheraton Cần Thơ mang đến được nhiều trải nghiệm ẩm thực mới như: đêm buffet hải sản cuối tuần, đêm dimsum, các lớp học làm pizza hay lễ hội Giáng Sinh bên hồ bơi. Tôi tin rằng chỉ có chất lượng dịch vụ phát triển mới có thể nâng cao được lợi thế cạnh tranh của chúng tôi, đồng thời đóng góp vào sự phát triển chung của ngành du lịch tại địa phương.

May mắn là sau một năm hoạt động dưới thương hiệu mới, khách sạn đã đạt được nhiều thành tựu như top 10 khách sạn có mức độ hài lòng của khách hàng cao nhất trong TVCM (trong số gần 80 khách sạn ở Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Myanmar), top 3 trong số 19 khách sạn của Marriott ở Việt Nam. Những kết quả này cho thấy dù “sinh sau đẻ muộn” và đang trên đường tiếp tục nâng chuẩn sau chuyển giao, nhưng mức độ thích nghi của đội ngũ nhân sự Sheraton Cần Thơ đã và đang đáp ứng được kỳ vọng.

Ông nhận định những thế mạnh hiện có của Sheraton Cần Thơ là gì? Bên cạnh đó, khách sạn có những điểm nào đang được tiếp tục hoàn thiện, thưa ông?

Thế mạnh hiện có của chúng tôi chính là nhân viên, hay nói đúng hơn là nguồn nhân lực của vùng đồng bằng sông Cửu Long. Trong ngành khách sạn, kỹ năng hay nghiệp vụ hoàn toàn có thể được đào tạo, nhưng khả năng giao tiếp tốt – một thuộc tính rất quan trọng của người làm dịch vụ khách sạn thì không dễ để rèn luyện. Đa số nhân sự của Sheraton Cần Thơ đều là người dân địa phương, và trong họ đều có sẵn tính cách thân thiện, hào sảng của người miền Tây, luôn mong muốn mang đến trải nghiệm hài lòng tối đa cho khách hàng. Điều này chính là lợi thế của đội ngũ chúng tôi, và việc cần làm chỉ là tập trung mài giũa tố chất đó, giúp họ phát huy thế mạnh một cách chuyên nghiệp.

Tuy nhiên, cũng phải nhìn nhận điểm yếu của nhân sự tại địa phương là ngoại ngữ. Trước khi chuyển giao, khách sạn tập trung vào thị trường khách nội địa, nhưng sau khi chuyển giao mở rộng tiếp cận thị trường quốc tế thì ngoại ngữ là yêu cầu bắt buộc và cần được cải thiện. Trong năm qua, chúng tôi vẫn duy trì sử dụng song ngữ trong các hoạt động nội bộ, tuy nhiên sang năm 2024, chúng tôi sẽ gia tăng sử dụng tiếng Anh để nhân sự được rèn luyện và tự tin sử dụng ngoại ngữ này trong giao tiếp. 

Trong tình hình chung nền kinh tế được dự báo đang phục hồi nhưng ở tốc độ chậm trong năm nay, tại Sheraton Cần Thơ, các chiến lược kinh doanh đang được thực hiện như thế nào?

Theo dự đoán của Tập đoàn Marriott, cuối 2024 đầu 2025, nhu cầu của thị trường du lịch, nhất là thị trường khách nước ngoài sẽ bắt đầu hồi phục như mức năm 2019. Còn ở thời điệm hiện tại, cho dù kinh tế khó khăn nhưng nhu cầu đi du lịch vẫn có, vì thế chúng tôi ưu tiên áp dụng chính sách giá linh hoạt bên cạnh tối ưu các mô hình hoạt động, kiểm soát tốt chi phí, thông qua các giải pháp tăng năng suất, giảm thời gian chờ, tránh lãng phí.

Chiếc lược thứ hai là tìm thêm những tệp khách hàng mới, với nguồn khách đa dạng thuộc nhiều phân khúc. Hiện tại, Sheraton Cần Thơ đạt tỷ lệ 60% khách nội địa, 40% khách quốc tế chủ yếu đến từ châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan, còn lại là châu Âu như Pháp, Đức, Isarel… Xét về mục đích sử dụng, có khoảng 40% khách đi du lịch, 30% khách đi công việc và còn lại là khách sự kiện, hội nghị. Trong đó, chúng tôi cũng tìm cách hỗ trợ các khách hàng doanh nghiệp với chính sách giá tốt để họ có điều kiện hồi phục. Trên bình diện chung, khi các doanh nghiệp đều có thể hồi phục, chắc chắn khách sạn của chúng tôi cũng sẽ nhận được những tác động tích cực.

Một định hướng mà chúng tôi cũng ưu tiên phát triển là các hoạt động liên quan đến sự bền vững – ‘sustainability’. Từ năm 2023, chúng tôi đã bắt đầu theo đuổi các tiêu chí xanh để đảm bảo khi thị trường hồi phục sẽ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đó. Hiện tại, khách sạn đã không sử dụng chất liệu mút xốp, không phân hủy, và trong tương lai sẽ không còn sử dụng chai nhựa.

Linh hoạt trong phong cách lãnh đạo

Trong công việc quản lý điều hành, ông là hình mẫu người lãnh đạo như thế nào? Ông có những nguyên tắc gì không, thưa ông?

Tập đoàn Marriott có 5 giá trị cốt lõi mà bất kỳ nhân sự ở vị trí nào cũng đều phải đảm bảo đi đúng định hướng đó, và nó đã ảnh hưởng rất lớn đến phong cách lãnh đạo của tôi hiện tại. Thứ nhất là “Putting People First”, bất kỳ quyết định nào đưa ra cũng phải mang đến lợi ích cho con người, cụ thể là khách hàng, nhân viên cũng như chủ đầu tư. Thứ hai là “Pursuing Excellence”, luôn theo đuổi tiêu chuẩn xuất sắc, đưa ra những giới hạn mới để luôn vươn đến tầm cao của ngành. Thứ ba là “Embracing Change”, sẵn sàng đáp ứng với thay đổi, luôn có chiến lược phù hợp với từng thời điểm. Thứ tư là “Acting with Integrity”, luôn hoạt động với tinh thần chính trực, không bao giờ bất chấp tất cả để đạt được mục đích. Cuối cùng là “Serving our World”, mọi quyết định phải được đưa ra để phục vụ thế giới nơi chúng ta đang sống.

Còn những nguyên tắc của cá nhân trong lãnh đạo, tôi chỉ tập trung vào hai chữ: linh hoạt. Cách làm việc của tôi với mọi người, cách xử lý vấn đề sẽ được tôi điều chỉnh linh hoạt theo từng tình huống, từng thời điểm chứ không theo khuôn mẫu. Môi trường thay đổi liên tục, nên nếu cứ cứng nhắc thì khó thành công. Đây là điều tôi đã học được nhiều nhất khi còn làm việc ở Trung Đông, một môi trường yêu cầu sự linh hoạt đáp ứng rất cao mà nếu không thay đổi liên tục thì sẽ nhanh chóng bị bỏ lại phía sau.  

Theo ông, như thế nào là một đội ngũ nhân sự hoạt động hiệu quả trong ngành khách sạn?

Để xác định nhân sự có hoạt động hiệu quả hay không, điểm duy nhất tôi cố gắng tìm ra là mức độ gắn kết, sẵn sàng hy sinh và hỗ trợ lẫn nhau của đội ngũ. Doanh nghiệp nào cũng sẽ có hệ thống KPI để đánh giá theo khung của từng dự án và mục đích, nhưng nếu các thành viên không gắn kết, không hiểu giá trị, khả năng cống hiến của bản thân và sẵn lòng hỗ trợ người khác không cao thì tập thể đó rất khó thành công.

Là một lãnh đạo, tôi sẽ thường kiểm tra “sức khỏe” của yếu tố này để xem đội ngũ của mình có thật sự gắn kết chưa. Đôi khi, tôi sẽ nói chuyện với các cấp quản lý và cả nhân viên để xem những trao đổi nội bộ có được thông suốt, những thông tin có được tiếp nhận đầy đủ không. Qua những trao đổi và quan sát, tôi có thể cảm nhận được những khoảng cách đang tồn tại trong sự kết nối giữa các bộ phận, các cấp bậc. Nếu sự gắn kết đang diễn ra chặt chẽ, các thành viên sẽ thể hiện được sự thấu hiểu với định hướng chung.

Trải qua nhiều vị trí công việc cho đến nay là một GM, ông có bài học nào được đúc kết cho con đường phát triển sự nghiệp của mình mà các bạn ‘hotelier’ trẻ có thể học hỏi không?

Dù là ai, dù như thế nào thì bạn cũng cần có những ‘mentors’, những người bạn có thể tin tưởng, chia sẻ quan điểm với họ và ngược lại. Bạn sẽ khó có thể thành công nếu chỉ đi một mình. Trên chặng đường gần 14 năm trong nghề, tôi đặc biệt ghi nhớ lời khuyên của 4 vị ‘mentor’ đã cho tôi vào những thời điểm quan trọng, ảnh hưởng không nhỏ đến phương châm lãnh đạo của tôi, và  giờ đây tôi dành tặng lại cho các bạn.

Điều tôi được khuyên từ người ‘mentor’ đầu tiên đó là: “Muốn thành công thì phải có kỷ luật”. Một người lãnh đạo làm việc giữa rất nhiều tiêu chuẩn, quy trình, nếu họ không tự kỷ luật với bản thân và đội ngũ thì không thể đảm bảo được những tiêu chuẩn hay quy trình có thể diễn ra đúng chuẩn mực và đem đến kết quả.

Điều tiếp theo mà tôi được khuyên từ ‘mentor’ thứ 2 là: “Thái độ và mong muốn chính là yếu tố quan trọng giúp chúng ta vượt qua mọi thăng trầm.” Thời điểm đó tôi đang là vị giám đốc trẻ nhất trong một ban lãnh đạo người ngoại quốc nên còn nhiều bối rối. Câu nói đó đã cho tôi hiểu rằng, trong công việc không phải lúc nào chúng ta cũng đạt được cái mình muốn, nhưng khi chúng ta thể hiện được mong muốn của mình để đạt được mục tiêu, đó mới chính là động lực để chúng ta tiếp tục mạnh dạn bước tới.  

Câu thứ 3 tôi nhận được từ một ‘mentor’ khi đến làm việc ở Singapore là: “Đam mê chính là khởi nguồn đi đến thành công.” Khi tôi đang băn khoăn liệu có nên tiếp tục làm ở nước ngoài hay trở về Việt Nam, câu nói đã giúp tôi đưa ra chọn lựa xứng đáng. Muốn thành công, trước hết chúng ta phải có đam mê, nhờ có đam mê chúng ta sẽ có thể hiểu sâu vào bản thân, vào thị trường, biết mình đang ở đâu, thiếu gì và cần gì.

Cuối cùng là câu nói: “How we do business is as important as the business we do.” Tôi được tặng câu nói này từ một CEO cũ của mình. Người làm lãnh đạo cần nhớ rằng, mỗi quyết định bạn đưa ra không chỉ ảnh hưởng đến bản thân mà còn rất nhiều nhân viên xung quanh nữa. Vì thế, bạn phải có ý thức giữ gìn sự chính trực và tinh thần chịu trách nhiệm trong phong cách điều hành của mình, không được bằng mọi giá chỉ để đạt được những tham vọng chứng tỏ giá trị bản thân hay giành được thành tích cao nhất.

Riêng đối với các bạn trẻ định hướng theo ngành khách sạn, tôi cũng có lời khuyên là các bạn nên trải nghiệm thật nhiều và đầu tư vào ngoại ngữ, không chỉ tiếng Anh mà còn nhiều ngôn ngữ khác. Ngoài ra, các bạn cũng cần tìm cách xây dựng và củng cố các mối quan hệ, chú trọng vào việc dành thời gian gặp gỡ ‘offline’ thay vì ‘online’ đang quá phổ biến, điều đó sẽ mang đến cho các bạn nhiều cơ hội phát triển hơn trong tương lai.

“Nguyên tắc lãnh đạo cá nhân của tôi chỉ tập trung vào hai chữ: linh hoạt. Nếu không thay đổi liên tục, chúng ta sẽ nhanh chóng bị bỏ lại phía sau.”

Vậy ông có bí quyết để tìm ‘mentor’ phù hợp với mình không?

Ngoài 4 vị ‘mentor’ kể trên, tôi có rất nhiều ‘mentor’ trong suốt hành trình sự nghiệp của mình. ‘Mentor’ của tôi không phải là những người quyền cao chức trọng mà là những người đã giúp tôi thay đổi về nhân sinh quan và đưa ra những quyết định quan trọng. Trong đó, có đến khoảng 50% ‘mentor’ là phụ nữ và người đứng đầu là mẹ tôi. Bà ảnh hưởng rất lớn đến sự nghiệp hiện tại của tôi và những gì tôi có ngày hôm nay là nhờ mẹ định hướng. Vì vậy, nếu nói về bí quyết để tìm ra ‘mentor’ phù hợp thì rất khó. Đôi khi bạn nên nhìn xung quanh xem ai là người quan tâm đến mình một cách vô tư, không vụ lợi và học hỏi những điểm hay từ họ. ‘Mentor’ cũng có ưu và khuyết điểm, vì vậy bạn cũng cần có thái độ hoan hỉ để lắng nghe và gạn lọc thì mới tiếp nhận được những lời khuyên quý giá.

Cân bằng chính là cảm giác hài lòng

Trong suốt chặng đường sự nghiệp của mình, đã có lần nào ông cảm thấy công việc chưa phát triển như mong đợi và có nhiều ảnh hưởng đến cuộc sống của mình chưa?

Tôi từng có những thời điểm không thấy cân bằng, khi các thành quả thu về không đúng với lượng thời gian phân bổ cho các thứ tự ưu tiên. Tôi đã rơi vào một sự trì trệ trong gần 6 tháng, cảm thấy thất vọng vì không đạt được nhiều thành tựu như bạn bè. Thời điểm đó, có một ‘mentor’ nói với tôi rằng: “Stay in your own lane. Comparison kills creativity and joy.”, nghĩa là muốn thành công, hãy kiên nhẫn với định hướng của mình và hạn chế việc so sánh. Tôi đã nghiêm túc nhìn nhận lại bản thân, xem mình cần gì, thiếu gì và nỗ lực đủ chưa. Tôi cũng nhận ra, việc so sánh với thành tựu của người khác nghĩa là chúng ta chỉ nhìn thấy kết quả thay vì cả quá trình nỗ lực, hy sinh của họ. Vậy thì việc của chúng ta là cần tập trung nỗ lực, cố gắng và biết tự hào với những thành tựu mình đạt được dù lớn hay nhỏ.

Đến hiện tại với vị trí công việc này, ông có còn cảm thấy khó khăn khi phải cân bằng cuộc sống và công việc không?

Cân bằng cuộc sống là khái niệm khá thú vị, nhưng theo tôi, rất ít người đạt được “work-life balance” hiểu theo nghĩa nền tảng nhất. Chúng ta sẽ cảm thấy được cân bằng khi hài lòng với cách thức phân chia mức độ ưu tiên và đạt được thành quả dựa theo mức độ ưu tiên đó.  

Với tôi, hiện tại đây là vai trò GM đầu tiên trong sự nghiệp, đặc biệt thị trường khách sạn Cần Thơ còn cần nhiều sự quan tâm, thì rõ ràng công việc sẽ là ưu tiên hàng đầu của tôi lúc này. Trong đó, tôi ưu tiên xây dựng mối quan hệ với nhân viên và các cấp lãnh đạo. Tiếp đến là những ưu tiên cho gia đình, cho việc học hỏi thêm và cho sở thích thể thao. Xét về lý thuyết có vẻ tôi đang dành quá nhiều thời gian cho công việc nhưng nếu hỏi tôi có hài lòng với sự phân bổ này không thì tôi khẳng định là có. Và bởi vì thế nên tôi cũng thấy cân bằng vào thời điểm này.

“Chúng ta sẽ cảm thấy được cân bằng khi hài lòng với cách thức phân chia mức độ ưu tiên và đạt được thành quả dựa theo mức độ ưu tiên đó.”

Bàn về câu chuyện sự nghiệp của nữ doanh nhân, ông nghĩ như thế về cơ hội thành công cho nữ giới?

Trên thương trường, giới tính không là yếu tố quyết định. Mỗi người đều có thế mạnh kỹ năng của mình và bất kỳ ai cũng có thể thành công. Khi làm việc tại Cần Thơ, tôi được gặp rất nhiều nữ doanh nhân thành công và học được từ họ sự duy trì năng lượng và đam mê trong công việc.

Hiện tại trên thế giới và ngay ở tập đoàn Marriott có phong trào ‘DEI’, xây dựng sự bình đẳng trong văn hóa doanh nghiệp. Nếu như trước đây phái nữ thường phải hy sinh một phần sự nghiệp để chăm lo gia đình, thì hiện tại khi công nghệ phát triển, gánh nặng của họ cũng được san sẻ phần nào với nhiều phương tiện hỗ trợ và hình thức làm việc linh hoạt.

Tham vọng của Marriott trong những năm gần đây là nâng cao mức độ bình đẳng giới, nhất là trong đội ngũ quản lý, trưởng bộ phận. Tỷ lệ nhân sự nữ so với nam trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Marriott đang là 40-60, so với 30-70 của trước đây. Sắp tới, tập đoàn sẽ nỗ lực tiến tới tỷ lệ cân bằng 50-50 cũng là một minh chứng cho cơ hội sự nghiệp công bằng đối với nữ giới.    

Tháng 3 này thường được gọi vui là tháng phụ nữ vì có ngày 8/3, vậy nếu dành tặng lời chúc cho những người phụ nữ cũng đang khát khao xây dựng sự nghiệp, ông sẽ gửi đến họ điều gì?

Tôi muốn dành tặng phụ nữ câu nói của Marilyn Monroe: “Women who seek to be equal with men lack ambition” – những người phụ nữ chỉ chăm chăm tìm được sự bình đẳng và cân bằng với nam giới là những người không có tham vọng. Trong thời đại này, mỗi một cá nhân ai cũng có quyền và cơ hội phát triển như nhau. Xã hội đã bắt đầu nói về việc đừng phân biệt giới tính nữa mà hãy tập trung vào cơ hội phát triển của bản thân để cùng nhau phát triển. Đừng tập trung đấu tranh cho bình đẳng nam nữ mà hãy nói là cơ hội này bạn có dám chấp nhận hay không. Chị em phụ nữ hãy tự tin vững bước và tin tưởng vào chính bản thân, hãy tận dụng cơ hội và tìm được sự cân bằng đem đến cho mình sự hài lòng nhất.

***

SUCCESS MINDSET

Theo ông, như thế nào là một doanh nhân thành công?

Một doanh nhân thành công, dù nam hay nữ, sẽ là những người luôn thấy hài lòng với lựa chọn của mình và thỏa mãn với kết quả sau khi thực hiện các thứ tự ưu tiên trong cuộc sống. 

***

Content Director: JENNI VÕ | Editor: J.V, THU HIỀN | Photo: VŨ DUY

Có thể bạn quan tâm: