Vì sao 70% cuộc chuyển đổi doanh nghiệp thất bại? Lý do nằm ở điều ít ai để ý

Không phải chiến lược sai, cũng không hẳn do thị trường khó khăn, nhiều cuộc chuyển đổi doanh nghiệp thất bại chỉ vì một điều rất đơn giản: lãnh đạo chưa thực sự hiểu đội ngũ.

TEXT: Huy Hoàng

Khi lãnh đạo và nhân viên không “cùng một thực tế”

Trong nhiều năm, khi nói đến chuyển đổi doanh nghiệp, những thay đổi mang tính toàn diện từ chiến lược đến cách vận hành, người ta thường nghĩ đến công nghệ hay mô hình kinh doanh. Nhưng trên thực tế, phần lớn thất bại lại không đến từ những yếu tố này. Theo McKinsey & Company, khoảng 70% các chương trình chuyển đổi doanh nghiệp không đạt được mục tiêu đề ra. Điều đáng chú ý là nguyên nhân không nằm ở chiến lược, mà chủ yếu đến từ yếu tố con người và cách tổ chức vận hành sự thay đổi.

>>> Điều người lao động thực sự kỳ vọng ở doanh nghiệp năm 2026

Cụ thể hơn, vấn đề nằm ở việc lãnh đạo không “đọc” đúng tổ chức của mình. Khi người đứng đầu không nhận ra cảm xúc, sự lo lắng hay mức độ sẵn sàng thay đổi của nhân viên, mọi kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng đều có thể chững lại. Sự im lặng trong phòng họp dễ bị hiểu là đồng thuận, nhưng thực tế có thể là nhân viên chưa hiểu, chưa tin hoặc không muốn phản biện.

Trong nhiều tổ chức, lãnh đạo đưa ra quyết định dựa trên báo cáo tích cực từ cấp dưới. Nhưng dữ liệu thực tế từ nhân viên lại thường kể một câu chuyện khác. Điều này không đến từ thiếu thông tin, mà đến từ việc thông tin đã bị “lọc” qua nhiều tầng quản lý. Kết quả là, lãnh đạo tin rằng tổ chức đang đồng thuận, trong khi bên dưới lại tồn tại sự chững lại âm thầm.

Một số doanh nghiệp lớn từng gặp tình trạng tương tự khi triển khai các chương trình tái cấu trúc hoặc chuyển đổi số: kế hoạch được đánh giá cao ở cấp chiến lược, nhưng lại không được tiếp nhận đầy đủ ở tuyến vận hành. Khi phản ứng thực tế xuất hiện, nó thường đã quá muộn để điều chỉnh nhẹ nhàng.

Năm 2012, J.C. Penney thực hiện một cuộc “lột xác” toàn diện dưới thời CEO mới: loại bỏ khuyến mãi, thay đổi cách định giá và tái định vị thương hiệu. Chiến lược được đánh giá là táo bạo, nhưng lại thất bại nhanh chóng vì không phù hợp với hành vi và kỳ vọng của khách hàng cốt lõi, đồng thời nhân viên tuyến đầu cũng không được chuẩn bị để giải thích thay đổi này. Kết quả là doanh thu sụt giảm mạnh chỉ trong thời gian ngắn.

Một ví dụ khác là General Electric khi triển khai chuyển đổi số quy mô lớn với nền tảng Predix. Dù có nguồn lực mạnh và tầm nhìn rõ ràng, chương trình này gặp nhiều khó khăn do sự thiếu đồng thuận nội bộ và việc đội ngũ chưa thực sự hiểu cách áp dụng công nghệ mới vào công việc thực tế.

Điểm quan trọng là: đây không phải vấn đề về trí tuệ hay năng lực lãnh đạo. Nhiều lãnh đạo được thăng tiến nhờ tư duy chiến lược và chuyên môn sâu, nhưng lại không được trang bị khả năng nhận diện cảm xúc, động lực và mức độ sẵn sàng thay đổi của đội ngũ. Nói cách khác, họ giỏi “thiết kế thay đổi”, nhưng không giỏi “đọc phản ứng với thay đổi”

Làm thế nào để chuyển đổi không trật hướng?

Để tránh rơi vào tình trạng này, bước đầu tiên không phải là thay đổi chiến lược, mà là kiểm tra lại thực tế. Nhiều doanh nghiệp bắt đầu bằng những cách đơn giản hơn: khảo sát nhanh sau các quyết định quan trọng, đối chiếu cảm nhận của lãnh đạo với phản hồi thực tế từ nhân viên, hoặc tạo các kênh lắng nghe trực tiếp. Khi nhìn thấy rõ sự “lệch pha”, lãnh đạo bắt đầu điều chỉnh cách họ ra quyết định, thay vì chỉ điều chỉnh kế hoạch

>>> Điều đầu tiên cần biết khi bước vào ban điều hành doanh nghiệp

Một ví dụ tích cực thường được nhắc đến là Microsoft dưới thời CEO Satya Nadella. Khi bắt đầu quá trình chuyển đổi văn hóa, công ty không chỉ tập trung vào chiến lược công nghệ mà còn thay đổi cách lãnh đạo lắng nghe và tương tác với nhân viên. Việc khuyến khích phản hồi, học hỏi liên tục và xây dựng văn hóa “growth mindset” đã giúp Microsoft không chỉ phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh mẽ trở lại.

Tuy nhiên, kỹ năng “đọc vị con người” không thể học trong một vài buổi đào tạo. Nó cần được rèn luyện liên tục qua từng cuộc họp, từng trao đổi, thậm chí cả những tương tác nhỏ hàng ngày. Những tổ chức làm tốt thường tạo ra thói quen phản hồi liên tục, để lãnh đạo không chỉ ra quyết định mà còn hiểu rõ quyết định đó được đón nhận ra sao.

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp lựa chọn cách thiết kế lại hệ thống thông tin. Thay vì chỉ dựa vào báo cáo từ cấp quản lý, họ mở thêm các kênh phản hồi trực tiếp có thể ẩn danh hoặc thông qua các buổi trao đổi vượt cấp, để đảm bảo tiếng nói từ nhân viên không bị “lọc” trước khi đến được lãnh đạo.

Dĩ nhiên, không phải lúc nào cũng có thể cải thiện. Trong một số trường hợp, vấn đề nằm ở tư duy: nếu một lãnh đạo không coi việc hiểu con người là trọng tâm, thì rất khó để thay đổi. Khi đó, việc điều chỉnh nhân sự trở thành bước đi cần thiết để phù hợp với giai đoạn mới của doanh nghiệp.

Ở góc nhìn rộng hơn, chuyển đổi không chỉ là thay đổi cách làm việc, mà còn là thay đổi cách lãnh đạo nhìn về đội ngũ của mình. Khi nhân viên không chỉ là “nguồn lực” mà là trung tâm của mọi thay đổi, thì khả năng lắng nghe và thấu hiểu sẽ trở thành yếu tố quyết định.

Chuyển đổi thất bại không phải vì thiếu chiến lược tốt. Mà vì chiến lược đó được triển khai bởi những người không nhìn thấy đầy đủ cách con người phản ứng với nó. Trong một môi trường thay đổi nhanh, lợi thế không chỉ nằm ở việc ra quyết định đúng, mà còn ở khả năng hiểu chính xác những gì tổ chức đang thực sự trải qua.

Có thể bạn quan tâm: