Hien DangĐược thăng chức sau nhiều năm làm tốt công việc chuyên môn thường được xem là một bước tiến trong sự nghiệp. Nhưng khi bắt đầu quản lý một đội ngũ, những năng lực từng giúp một người nổi bật chưa chắc còn phát huy tác dụng như trước. Từ phân công công việc, phản hồi nhân sự đến chịu trách nhiệm về kết quả chung, vai trò mới đòi hỏi một cách làm việc khác hẳn.
TEXT: HD
Khi làm tốt công việc của mình không còn là đủ
Một nhân viên marketing có thể được đánh giá cao nhờ khả năng xây dựng chiến dịch, phân tích dữ liệu và đưa ra những ý tưởng hiệu quả. Một chuyên viên tài chính có thể trở thành người tin cậy nhất khi xử lý các báo cáo phức tạp. Một biên tập viên có thể luôn hoàn thành bài viết đúng hạn, kiểm soát chất lượng tốt và xử lý những vấn đề khó mà đồng nghiệp thường mất nhiều thời gian.
Nhưng khi được bổ nhiệm làm trưởng nhóm, những người này sẽ phải đối diện với một thực tế khác: công việc của họ không còn chỉ được đánh giá bằng những gì chính họ hoàn thành.
Thay vào đó, kết quả phụ thuộc vào khả năng phân công, hướng dẫn, phối hợp và giúp những người khác hoàn thành công việc. Một chiến dịch tốt không chỉ cần người quản lý có ý tưởng hay, mà còn cần một đội ngũ hiểu rõ mục tiêu, biết mình phải làm gì và có đủ điều kiện để thực hiện. Một báo cáo chính xác cũng không thể bù đắp cho việc các thành viên không phối hợp được với nhau hoặc liên tục bỏ lỡ thời hạn.
Đây là thay đổi dễ bị đánh giá thấp khi doanh nghiệp quyết định thăng chức cho nhân sự có thành tích chuyên môn nổi bật. Việc trở thành người đứng đầu một nhóm không đơn giản là tiếp tục làm tốt công việc cũ với chức danh cao hơn. Người quản lý phải học cách xây dựng các mối quan hệ công việc mới, xử lý những kỳ vọng khác nhau và chịu trách nhiệm về hiệu quả của cả nhóm.
Nói cách khác, được thăng chức vì làm tốt công việc hiện tại không đồng nghĩa với việc đã sẵn sàng cho công việc tiếp theo.
Thăng chức không tự động tạo ra năng lực quản lý
Trong nhiều doanh nghiệp, con đường thăng tiến vẫn thường bắt đầu từ thành tích cá nhân. Người có chuyên môn tốt được giao thêm trách nhiệm, sau đó trở thành trưởng nhóm hoặc quản lý bộ phận. Cách lựa chọn này có lý do: doanh nghiệp muốn đặt đội ngũ dưới sự dẫn dắt của một người hiểu công việc và đã chứng minh được năng lực.
Vấn đề nằm ở chỗ năng lực chuyên môn và năng lực quản lý giải quyết hai bài toán khác nhau. Người làm chuyên môn thường được đánh giá dựa trên độ chính xác, chất lượng đầu ra, tốc độ xử lý hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Người quản lý vẫn cần hiểu những yếu tố này, nhưng đồng thời phải đưa ra quyết định về nguồn lực, xác định ưu tiên, xử lý khác biệt giữa các thành viên và bảo đảm kết quả chung.
Ngoài ra, có đến gần 60% người lần đầu làm quản lý cho biết việc điều chỉnh quan hệ với nhân viên và thể hiện thẩm quyền là thách thức lớn nhất, theo nghiên cứu của Center for Creative Leadership. Qua đó chỉ ra một thực tế rằng trở ngại không chỉ nằm ở việc bổ sung thêm kỹ năng quản trị, mà còn ở việc xác định lại cách mình làm việc với người khác.
Một chuyên viên giỏi có thể tự tin đưa ra quyết định vì hiểu rõ chuyên môn. Nhưng khi trở thành trưởng nhóm, họ phải biết khi nào nên quyết định, khi nào cần tham khảo ý kiến và khi nào nên để thành viên tự tìm ra phương án. Nếu tiếp tục tự mình xử lý mọi vấn đề vì cho rằng làm như vậy sẽ nhanh và chắc chắn hơn, người quản lý có thể trở thành nút thắt của chính đội ngũ.
Càng có năng lực, họ càng dễ rơi vào tình huống này. Những công việc khó thường được chuyển đến người giỏi nhất; người đó lại nhận thêm việc vì có khả năng giải quyết; cuối cùng, thời gian dành cho quản lý nhân sự và định hướng công việc bị thu hẹp. Về lâu dài, đội ngũ khó phát triển khả năng tự chủ, trong khi người quản lý dễ rơi vào trạng thái quá tải.
Người quản lý giỏi không cần là người giỏi nhất trong mọi việc
Một trong những thay đổi khó chấp nhận nhất khi chuyển sang quản lý là phải từ bỏ kỳ vọng rằng mình luôn cần có câu trả lời tốt nhất.
Người từng được công nhận vì chuyên môn thường quen với việc đưa ra giải pháp, phát hiện sai sót và hướng dẫn người khác. Khi đảm nhận vai trò quản lý, họ có thể tiếp tục sử dụng những thế mạnh đó, nhưng cần nhận ra rằng không phải vấn đề nào cũng cần được giải quyết bằng kinh nghiệm của riêng mình.
Nếu một thành viên đưa ra phương án khác với cách người quản lý từng làm, câu hỏi đầu tiên không nhất thiết phải là phương án nào đúng theo kinh nghiệm trước đây. Cần xem xét mục tiêu, dữ liệu, rủi ro và khả năng thực hiện của từng lựa chọn.
Tương tự, giao việc không chỉ là chia bớt khối lượng công việc. Người quản lý cần xác định rõ kết quả mong đợi, phạm vi quyết định của nhân viên, thời điểm cần báo cáo và những tình huống phải xin ý kiến. Nếu giao việc nhưng vẫn yêu cầu mọi quyết định nhỏ đều phải được thông qua, quyền chủ động của nhân viên sẽ bị hạn chế.
Điều này cũng không có nghĩa là người quản lý phải đứng ngoài chuyên môn. Trong những tình huống rủi ro cao hoặc khi đội ngũ chưa đủ kinh nghiệm, họ cần tham gia sâu hơn. Điểm quan trọng là mức độ can thiệp phải phù hợp với năng lực của nhân viên và tính chất công việc, thay vì xuất phát từ thói quen muốn kiểm soát mọi thứ.
Bắt đầu từ những thay đổi trong công việc hằng ngày
Chuyển từ chuyên gia sang nhà quản lý không phải quá trình có thể hoàn tất chỉ bằng một khóa học hoặc một quyết định bổ nhiệm. Đây là năng lực cần được hình thành qua trải nghiệm, phản hồi và những điều chỉnh cụ thể trong cách làm việc.
Với người vừa nhận vai trò mới, một số thay đổi có thể bắt đầu ngay trong những tuần đầu tiên.
Thứ nhất, thống nhất tiêu chuẩn đầu ra trước khi giao việc. Một yêu cầu như làm tốt hơn hoặc chủ động hơn rất khó thực hiện nếu không có tiêu chí rõ ràng. Người quản lý nên xác định kết quả cần đạt, thời hạn, nguồn lực và phạm vi quyết định của nhân viên.
Thứ hai, dành thời gian cho những cuộc trao đổi riêng với thành viên. Không chỉ kiểm tra tiến độ, những cuộc trao đổi này còn giúp người quản lý hiểu khó khăn, mức độ sẵn sàng và nhu cầu hỗ trợ của từng người. Một nhân viên có kinh nghiệm có thể cần quyền tự chủ nhiều hơn, trong khi người mới cần hướng dẫn chi tiết hơn.
Thứ ba, phân biệt việc cần tự làm với việc cần giao cho người khác. Trước khi nhận thêm một đầu việc, người quản lý nên xem xét liệu công việc đó có thực sự cần mình trực tiếp thực hiện hay không. Nếu có thể giao cho thành viên, cần tính cả thời gian hướng dẫn và kiểm tra thay vì mặc định tự làm sẽ nhanh hơn.
Thứ tư, chủ động tìm kiếm phản hồi từ cấp trên và đồng nghiệp. Người mới quản lý khó tự nhận ra những điểm chưa phù hợp trong cách giao tiếp, ra quyết định hoặc phân công công việc. Phản hồi cụ thể từ những người trực tiếp làm việc cùng sẽ giúp họ nhận diện vấn đề sớm hơn.
Cuối cùng, đánh giá kết quả bằng hiệu quả của cả đội ngũ. Bên cạnh chất lượng công việc cá nhân, người quản lý cần theo dõi tiến độ chung, mức độ phối hợp, khả năng tự giải quyết vấn đề của nhân viên và những trở ngại lặp lại trong quy trình. Đây là cơ sở để biết cách quản lý hiện tại có thực sự giúp đội ngũ hoạt động tốt hơn hay không.
Doanh nghiệp cũng có trách nhiệm trong quá trình này. Nếu một nhân sự được bổ nhiệm làm quản lý nhưng không được hướng dẫn về đánh giá hiệu suất, phản hồi, phân quyền hay xử lý xung đột, họ sẽ phải tự học trong khi vẫn chịu áp lực về kết quả công việc. Việc chuẩn bị cho nhân sự trước khi thăng chức, có người hướng dẫn và tạo điều kiện để họ nhận phản hồi sẽ giúp quá trình chuyển đổi bớt phụ thuộc vào thử và sai.
Một chức danh mới, một cách làm việc khác
Được thăng chức lên vị trí quản lý là sự ghi nhận cho những gì một người đã làm được. Nhưng để thành công trong vai trò mới, họ cần chứng minh thêm một điều: khả năng giúp người khác làm việc hiệu quả.
Điều này không khiến năng lực chuyên môn trở nên kém quan trọng. Ngược lại, kinh nghiệm thực tế giúp người quản lý hiểu công việc, nhận diện rủi ro và đưa ra những quyết định có cơ sở. Tuy nhiên, chuyên môn chỉ thực sự phát huy giá trị ở cấp quản lý khi nó được sử dụng để định hướng, hỗ trợ và phát triển đội ngũ, thay vì trở thành lý do để người đứng đầu tiếp tục làm thay tất cả.
Bước chuyển từ chuyên gia sang nhà quản lý vì thế không đơn thuần là đảm nhận thêm trách nhiệm. Đó là quá trình thay đổi cách đánh giá hiệu quả của chính mình: từ những gì cá nhân trực tiếp hoàn thành sang những gì cả đội ngũ có thể đạt được dưới sự dẫn dắt của mình.
| 3 thay đổi khi chuyển từ chuyên gia sang nhà quản lý 1. Từ tự giải quyết sang phát triển đội ngũ Thay vì trực tiếp xử lý mọi vấn đề, người quản lý cần hướng dẫn nhân viên tìm giải pháp, trao quyền phù hợp và xây dựng khả năng tự chủ cho đội ngũ. 2. Từ đồng nghiệp sang người chịu trách nhiệm quản lý Khi quản lý những người từng là đồng nghiệp, người mới lên chức phải học cách giao việc, phản hồi và đánh giá hiệu quả công việc mà không né tránh những cuộc trao đổi khó khăn. 3. Từ kết quả cá nhân sang hiệu quả chung Làm tốt chuyên môn chưa đủ để bảo đảm thành công của cả nhóm. Người quản lý cần biết phối hợp nguồn lực, xác định ưu tiên và đưa ra quyết định dựa trên mục tiêu chung. |
Có thể bạn quan tâm